WIEN - Lufthansa's Fitnessmaschine läuft, auf vollen Touren. Aus gutem Grund. Die Geschäftserwartungen für das laufende Jahr (und auch danach) sind alles andere als rosig. Die erneut drohende Wirtschaftskrise hat aber auch was Gutes. Gefordert ist nicht nur Vorsorge vor schrumpfenden Erträgen, es braucht auch mehr Standkraft, im globalen wie regionalen Umfeld. «Profit improvement», Lufthansa's neues Heilmantra heißt übersetzt nichts anderes als Zukunftssicherung durch mehr Effizienz.
Auf einem Luftfahrtsymposium im letzten Herbst brachte Lufthansavorstand Stephan Lauer die Herausforderung auf den Punkt: Die Kraft eines Unternehmens zeigt sich in der Fähigkeit auch mit unerwarteten Krisensituationen fertig zu werden. Anders gesagt: Das Unternehmen muss seine Strukturen so (flexibel) gestalten, dass es auf veränderte Markt- wie Produktionsbedingungen rasch, und vor allem wirksam reagieren kann.
Am 6.Februar will Konzernchef Christoph Franz dazu die Umbaupläne seines Projekteams auf den Tisch legen. Das neue 'Sparprogramm' soll konzernweit eine Kostensenkung von jährlich 1,5 Milliarden Euro bringen, und mediale Breitenwirkung. Lieferanten, Mitarbeiter, Staat, Systempartner, alle sind damit aufgerufen, den Kranich sicher in der Luft zu halten, die zahlreichen Töchter inklusive. Zusammen genommen klingt das freilich gar nicht heilsam, eher nach Opfer und Verzicht, und nach vitalem Stress, zumindest in den Medien.
Tatsächlich steht Europas größter Airlinekonzern vor einer Mammutaufgabe: Sein loses Geflecht aus inzwischen nicht weniger als 7 eigenständig geführten Airlines soll zu einem organisch funktionierenden Gesamtbetrieb zusammen wachsen, mit dem strategischen Ziel, weltweit den Luftverkehr auch künftig entscheidend mitzugestalten. Was für ein Anspruch! Auf Grund seiner Größe hängt aber gerade davon auch sein Fortbestand ab. Auch im Hinblick auf den zusehend offensiver werdenden Wettbewerb aus Nahost (Emirate) und den BRICS-Regionen.
Die beschleunigte Integration der Töchter in das Verbundsystem geht weit über die Nutzung betrieblicher Synergien hinaus, sie hat auch gravierende Effekte auf die Strukturen der Mutter. Betroffen sind alle operativen Bereiche, vom Einkauf über Vertrieb, IT-Systeme, Standardisierung der Produkte und Marken, Technik, Netzplanung bis hin zur fortschreitenden Einbindung in die Systeme der Allianzpartner. Und klar, das Gebot der Stunde heißt Bereitschaft zu grundlegenden Veränderungen. Eine AUA, die trotz exzellentem Produkt, weitreichender Restrukturierungen und passabler Konjunktur zuletzt dennoch rund 60 Millionen Verlust einflog, muss schon aus Eigennutz zunehmend zentrale Kompetenzen (und Ressourcen) in Anspruch nehmen, auch wenn das aus heimatlicher Empathie wie ein Stich ins Herz empfunden wird.
Wer 'Profit improvement' immer noch als (offensive) Ertragsoptimierung versteht, auf Kosten der Leistungsträger, der hat die Warnung der modernen Krisen nicht verstanden: Nachhaltiger Gewinn kann nur aus ökonomischer Produktion von Nutzen entstehen. Mehr Nutzen schafft mehr Wert und damit den notwendigen Mehrwert für weiteres Wachstum.
Die Gewinner: Die gesamte Leistungskette, das Unternehmen, seine Investoren und Eigentümer, die Mitarbeiter wie externe Leistungsträger, und auch jene ‚Leistungsempfänger‘, um die es eigentlich geht, die Kunden. Auch sie sind Teil der Leistungskette. Der moderne Kunde ist nicht mehr der passive, angebotsabhängige Konsument, durch seine interaktive Partizipation (u.a. durch seine freie Kaufentscheidung) ist er längst zum proaktiven Mitgestalter mutiert. (Stefan Lauer, Web2: Vom CONsumer zum PROsumer).
Fair play pays: Angesichts der Tatsache, dass in dem Spiel jeder Stakeholder den anderen braucht, um nachhaltig erfolgreich sein zu können, bedeutet 'Profit improvement' schlicht nichts anderes als 'Let's do a better job'. Für alle.
Update 31.1.2012, 12:00.
