Community / Kommentare zu aktuellen Nachrichten / Wie Eurowings jeden siebten Euro ein...

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Beitrag vom 25.06.2019 - 10:23 Uhr
Userjasonbourne
User (1660 Beiträge)
War ja klar, das nach dem Chaos und der Übernahme der grosse Kahlschlag folgen musste.

Die ganzen AOCs waren mir schon lange ein Rätsel, das bringt ja nur was wenn man durch den internen Wettbewerb die Kosten drücken kann.
Die müssen aber erstmal die Kosten für Komplexität und Administration der AOCs einspielen.

Gerade die Langstrecke ist ja Wahnsinn. Mit altem LH Gerät in komplett verschiedenen Layouts aus verschiedenen Basen mit 12 Fliegern, zig betreibern ob Jump, SUnexpress, EWE, Brussels whatsoever mit 3 verschiedenen Fliegern A332, A333, A343 - kein wunder das man massigf Geld verbrennt. Dann das umziehen von Basis zu Basis - Köln, DUS, MUC, FRA.
Eine komplexität wie ein Network Carrier zu LCC Erlösen - und teilweise LH Gehältern.

Man muss ja nur Vueling nachmachen. Reine A320 Flotte, reine Kurz- & Mittelstrecken Ops, kaum Komplexität.

Ich frage mich, ob da nicht demnächst wieder ein rebranding ansteht. Die Marke EW ist ja eh im Eimer, nach der Katastrophe die letzten Jahre serviceseitig.
Und mit Condor verhält es sich wie immer bei der LH - Kartellrechtlich geht es wohl nicht - warum eigentlich, in den USA geht es auch? - und die LH hält die zyklität des Touristik Marktes nicht aus.
Beim demnächst kommenden Abschwung und dem damit verbundenen Rücksetzer im Touristik Geschäft wird die LH dann wieder aussteigen

Warum man sich da bei LH
Beitrag vom 25.06.2019 - 14:07 Uhr
Useralmostopaque
User (151 Beiträge)
Wenn ich diese Meldung über die kommende Ausrichtung von Eurowings lese, frage ich mich, ob das Scheitern nicht schon in die Strategie implantiert wurde.

Ein Unternehmen in die Gewinnzone führen heißt für mich, finanzielle Überschüsse durch ein sinnvolles Agieren am Markt zu generieren, und nicht durch Kostensenkungen beim Personal oder bei der Wartung. Auch das Schaffen eines kaum überschaubaren Firmengeflechtes schafft nur kurzfristig Linderung und erwirkt keinen Umsatz.Der Lösungsvorschlag, das vorhandene Personal zur Mehrarbeit zu zwingen, oder ansonsten mit Entlassung und Mitarbeiterreduzierung zu drohen, ist schon fast als Akt der Verzweiflung ohne sinnvolles Konzept dahinter zu sehen.

Was ist unter der Erhöhung der Blockstunden zu verstehen? Eine Mehrarbeit ohne Lohnausgleich bis zu vierzig Prozent?

Wenn ich heute von Berlin Schönefeld quer durch Europa fliegen möchte, sehe ich Easy Jet und Ryanair im Zehnminutentakt abheben, aber keine Eurowings- Maschinen mehr. Hier wäre aus meiner Sicht ein Ansatzpunkt gewesen, den Markt an sich zu ziehen, in dem man marktgerechte Preise und Verbindungen angeboten hätte.

Ich bin kein Prophet und auch mit dem Gebaren der Lufthansa nicht so vertraut, aber ich denke dass wir Eurowings in der jetzigen und der angedachten Form nicht mehr all zu lange am Himmel sehen werden.

Leid tun mir nur die Angestellten, die seit Jahren hin und her geschubst, und trotzdem nie den Silberstreifen am Horizont erblicken werden.
Beitrag vom 25.06.2019 - 15:00 Uhr
UserEricM
User (1415 Beiträge)
Ein Unternehmen in die Gewinnzone führen heißt für mich, finanzielle Überschüsse durch ein sinnvolles Agieren am Markt zu generieren, und nicht durch Kostensenkungen beim Personal oder bei der Wartung.

Da werde ich nicht wiedersprechen.
Aber es gibt jede Menge sog. "Strategie-Berater", die da eine völlig andere Meinung vertreten.

Auch das Schaffen eines kaum überschaubaren Firmengeflechtes schafft nur kurzfristig Linderung und erwirkt keinen Umsatz.

Doch, doch. Bei den Beratern.
Nur wenn der Kunde aufgrund der von den Beraterm vorgeschlagenen Änderungen und Maßnahmen jeglichen Überblick über seine eigene Firma verloren hat, lassen sich die fakturierbaren Stunden so richtig maximieren :)
Die so erhöhten Gesamtkosten ziehen natürlich ebenfalls weiteren Beratungsbedarf nach sich.

Der Lösungsvorschlag, das vorhandene Personal zur Mehrarbeit zu zwingen, oder ansonsten mit Entlassung und Mitarbeiterreduzierung zu drohen, ist schon fast als Akt der Verzweiflung ohne sinnvolles Konzept dahinter zu sehen.

Stimme zu.

Dieser Beitrag wurde am 25.06.2019 15:03 Uhr bearbeitet.
Beitrag vom 25.06.2019 - 19:11 Uhr
UserJohnMacG
User (53 Beiträge)
Was mich aber schon wundert: 530 Blockstunden im Jahr je Crewmitglied (Pilot). Das entspricht nach Abzug Urlaubstage ca. 48h pro Monat... das ist selbst im Vergleich zu einigen Netzwerk Carriern sehr wenig. Vertraglich sind es bei LH meines Wissens nach ca. 70h pro Monat vertragliche Obergrenze (ab der dann Überstunden ausgelöst werden). Diese erreicht man nie ganz, sollte sich aber zumindest in der Nähe bewegen...

Wenn ich mir die 750h als Zielwert anschaue entspricht das ca. 68h je Monat, also weiterhin unter der vertraglichen Grenze, aber deutlich mehr als heute.

Um diese Zahlen zu erreichen muss man aber primär das Netzwerk optimieren, Turnaround Zeiten kürzen, Frequenzen erhöhen, Basen zusammenfassen, Flotten homogenisieren. Wenn das passiert, erhöhen sich die Blockstunden automatisch, ohne dass der Sozialpartner berührt wird. Wenn es dann noch tarifliche Hindernisse gibt müsste man in die Diskussion gehen aber bevor die Strukturen nicht besser sind kann ich noch soviele Verträge aushandeln, das wird nichts ändern.

Oder liege ich mit dieser Einschätzung falsch? (Frage an die Experten vom Fliegenden hier)
Beitrag vom 25.06.2019 - 20:38 Uhr
Usercontrail55
User (888 Beiträge)
Ein Unternehmen in die Gewinnzone führen heißt für mich, finanzielle Überschüsse durch ein sinnvolles Agieren am Markt zu generieren, und nicht durch Kostensenkungen beim Personal oder bei der Wartung.

Da werde ich nicht wiedersprechen.
Aber es gibt jede Menge sog. "Strategie-Berater", die da eine völlig andere Meinung vertreten.

Auch das Schaffen eines kaum überschaubaren Firmengeflechtes schafft nur kurzfristig Linderung und erwirkt keinen Umsatz.

Doch, doch. Bei den Beratern.
Nur wenn der Kunde aufgrund der von den Beraterm vorgeschlagenen Änderungen und Maßnahmen jeglichen Überblick über seine eigene Firma verloren hat, lassen sich die fakturierbaren Stunden so richtig maximieren :)
Die so erhöhten Gesamtkosten ziehen natürlich ebenfalls weiteren Beratungsbedarf nach sich.

Der Lösungsvorschlag, das vorhandene Personal zur Mehrarbeit zu zwingen, oder ansonsten mit Entlassung und Mitarbeiterreduzierung zu drohen, ist schon fast als Akt der Verzweiflung ohne sinnvolles Konzept dahinter zu sehen.

Stimme zu.
Tut mir leid, aber das ist doch Stammtisch.
Es sollte klar sein, dass es zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Gründe für mehrere AOC gibt/gab. Auch Ryanair hat sich ein weiteres AOC zugelegt und registriert jetzt auch einige in D stationierte Maschinen auf diesem maltesischen AOC. Gründe scheint es für diesen Schritt zu geben, vielleicht hatten sie aber auch nur die gleichen Berater.
Die übergeordnete Strategie ist übrigens unverändert. Phase I Wachstum geht vor Kostendisziplin, Phase II Kostendisziplin geht vor Wachstum. Da ist man jetzt. Das man nach- oder umsteuert halte ich für normal. Wer eine Glaskugel hat kann mir gerne die Lottozahlen rüberreichen. Oder haben Sie sich Ölkontrakte zugelegt im Wissen um den Irankonflikt?
Aber wenn Sie diesen heißen Tipp, nur EIN AOC macht alles besser, bis zum Ende durchdenken, dann wird man über die Registrierung hinaus auch zu dem Punkt kommen, dass alles, was damit zu tun hat optimiert werden muss. Auch das Personal. Nicht zuletzt die unterschiedlichen Personalkörper machten eine Trennung nötig. Das man dabei nicht in Richtung teuerste Produktionskosten geht sollte klar sein. Somit wird man auch der ein oder anderen personengruppe auf die Füße treten müssen um, und darum geht es ja, zu optimieren und auf ein Kostenniveau zu kommen mit dem man wettbewerbsfähig ist.
Die Mitarbeiter müssen auch nicht kostengesenkt werden, sie sollen nur das tun, für das sie angestellt sind. Fliegen. Aktuell werden sie unproduktiv durch D geschossen um zu ihren Einsätzen zu kommen. Im Schnitt mit 530Blockstunden/Jahr sind sie äußerst unproduktiv, dass soll durch verschiedene Maßnahmen, unter anderem „strictly homebase only“ Einsätze, optimiert werden auf 750BH/Jahr. An den Arbeitszeiten ändert sich dadurch nichts und durch Provisionen und Sectorpay verdient man mehr. Unrentable Flüge/Strecken werden gestrichen und unrentable Basen werden geschlossen. Entweder durch Fluktuation oder Sozialplan.
All dies hängt auch mit der Reduzierung auf ein AOC in D zusammen. Also wenn Sie diesen Schritt gehen mit dem Ziel zu entkomplizieren, dann müssen Sie auch die anderen gehen. Sonst wird das nix
Beitrag vom 25.06.2019 - 20:55 Uhr
UserJumpfly
User (56 Beiträge)
Da meine Bekannten die bei EW arbeiten bereits jetzt nahezu NIE einen Hotelaufenthalt haben wird sich durch eine um gut 40% gesteigerte Flugstundenzahl natürlich auch die Arbeitszeit massiv erhöhen. Damit kommt für den Arbieter aber auch etwas mehr Geld rein, nicht sonderlich viel, aber immerhin ein Trost. Wenn man effektiv plant sind 75BH pro Monat kein Problem und auch ohne nicht zumutbare Belastungen fliegbar. Wenn man dann allerdings auch mehr Tage mit mehr als 10 Dienststunden hat, sollte man hinterfragen, ob eine Versorgung der Crews mit kostenfreien Lebensmitteln an Bord nicht sinnvoll wäre.
Beitrag vom 25.06.2019 - 23:06 Uhr
Usercontrail55
User (888 Beiträge)
Ich provoziere mal. Warum umsonst, bekomme ich bei mir im Büro auch nicht?
Bei 750h/Jahr und Faktor 2,2 bei KS kommt man etwa auf eine 38,5h Woche. Ich würde mal sagen, bisher viel Glück gehabt und kein “werden zu Mehrarbeit gezwungen”
Beitrag vom 25.06.2019 - 23:41 Uhr
UserCptGudi
User (5 Beiträge)
Ein Pilot ist immer so produktiv, wie die Möglichkeiten, die sein Arbeitgeber geschaffen hat.
Wenn der entsprechende Stationierungsort nur 530 Blockstunden im Jahr hergibt, dann ist dieser Ort in seiner Produktivität unter Umständen unrentabel.
Allerdings ist es in der heutigen Zeit auch wichtig Reserven (Bereitschaftsdienste) vorzuhalten.
Die Bereitschaftsdienste reduzieren in ihrer jährlichen Anzahl auch die Blockstunden pro Jahr, weil ein Absitzen der Reserve keinerlei Blockstunden generiert.

Für einen Arbeitgeber wäre es wichtig die Piloten Richtung des gesetzlichen Maximum von 900 Blockstunden planen zu können. Ausbilder mit Simulatorstunden Richtung 1000 Stunden.
Das ist der Stundenwert, den Lufthansa im Moment von seinen Ausbildungspiloten abverlangt.
Das ist eine Produktivität von der Eurowings nur träumen kann.
Beitrag vom 26.06.2019 - 09:35 Uhr
UserEricM
User (1415 Beiträge)
Ein Unternehmen in die Gewinnzone führen heißt für mich, finanzielle Überschüsse durch ein sinnvolles Agieren am Markt zu generieren, und nicht durch Kostensenkungen beim Personal oder bei der Wartung.

Da werde ich nicht wiedersprechen.
Aber es gibt jede Menge sog. "Strategie-Berater", die da eine völlig andere Meinung vertreten.

Auch das Schaffen eines kaum überschaubaren Firmengeflechtes schafft nur kurzfristig Linderung und erwirkt keinen Umsatz.

Doch, doch. Bei den Beratern.
Nur wenn der Kunde aufgrund der von den Beraterm vorgeschlagenen Änderungen und Maßnahmen jeglichen Überblick über seine eigene Firma verloren hat, lassen sich die fakturierbaren Stunden so richtig maximieren :)
Die so erhöhten Gesamtkosten ziehen natürlich ebenfalls weiteren Beratungsbedarf nach sich.

Der Lösungsvorschlag, das vorhandene Personal zur Mehrarbeit zu zwingen, oder ansonsten mit Entlassung und Mitarbeiterreduzierung zu drohen, ist schon fast als Akt der Verzweiflung ohne sinnvolles Konzept dahinter zu sehen.

Stimme zu.
Tut mir leid, aber das ist doch Stammtisch.

Warum?
Tatsache ist, das Konstrukt Eurowings, wie es ab 2015 als LCC ausgerichtet wurde,  hat tatsächlich primär McKinsey verantwortet.

Das umfasste primär die Grundidee, mehrere unabhängige Gesellschaften unter einer "Brand" zu betrieben.
Die unterschidlichen Gesellschaften sollten dann durch interne Konkurrenz zu Niedrigst-Kosten gezwungen werden können.
Das war der eigentliche Kern der Idee, die McKinsey an die LH verkauft hatte.
Die erhöhte Komplexität (und damit Kosten) des Betriebs, die daraus entstand hatten die Berater vermutlich nicht bedacht oder falsch eingeschätzt.

Solche Bauchlandungen sind im Beratergeschäft öfter der Fall - einfach weil die Berater sich zwar hervorragend ausdrücken können und sehr intelligent sind - aber eben keine Erfahrung im Betrieb der bisherigen oder ihrer vorgschlagenen Strukturen haben.

D.h. sie haben zwar oft toll aussehende Ideen, machen aber durchaus auch Fehler, die einem durchschnittlichen Entscheider mit etwas Erfahrung nicht passiert wären.

Was hier wohl passiert ist.

Daher ist extrem wichtig, dass der Endkunde mit Sinn und Verstand Berater-Vorschläge umsetzt. Dazu gehört auch, Berater nicht gegen, sondern mit der eigenen Mannschaft einzusetzten.
Was bei der LH wohl genau so nicht passiert ist...


Dieser Beitrag wurde am 26.06.2019 09:37 Uhr bearbeitet.
Beitrag vom 26.06.2019 - 09:56 Uhr
UserFloCo
Vielflieger
User (240 Beiträge)
Tut mir leid, aber das ist doch Stammtisch.

Warum?
Tatsache ist, das Konstrukt Eurowings, wie es ab 2015 als LCC ausgerichtet wurde,  hat tatsächlich primär McKinsey verantwortet.

Das umfasste primär die Grundidee, mehrere unabhängige Gesellschaften unter einer "Brand" zu betrieben.
Die unterschidlichen Gesellschaften sollten dann durch interne Konkurrenz zu Niedrigst-Kosten gezwungen werden können.
Das war der eigentliche Kern der Idee, die McKinsey an die LH verkauft hatte.
Die erhöhte Komplexität (und damit Kosten) des Betriebs, die daraus entstand hatten die Berater vermutlich nicht bedacht oder falsch eingeschätzt.

Solche Bauchlandungen sind im Beratergeschäft öfter der Fall - einfach weil die Berater sich zwar hervorragend ausdrücken können und sehr intelligent sind - aber eben keine Erfahrung im Betrieb der bisherigen oder ihrer vorgschlagenen Strukturen haben.

D.h. sie haben zwar oft toll aussehende Ideen, machen aber durchaus auch Fehler, die einem durchschnittlichen Entscheider mit etwas Erfahrung nicht passiert wären.

Was hier wohl passiert ist.

Daher ist extrem wichtig, dass der Endkunde mit Sinn und Verstand Berater-Vorschläge umsetzt. Dazu gehört auch, Berater nicht gegen, sondern mit der eigenen Mannschaft einzusetzten.
Was bei der LH wohl genau so nicht passiert ist...


Es ist immer wieder schön, wenn nur und ausschließlich die anderen Schuld sind. Komischerweise gehen Sie auf die restlichen Teile von contrail55 nicht ein, wo er das weiter ausführt.... Aber ja, Schuld sind die anderen.
Ich freue mich schon wieder auf die Streiks, wenn die Gewerkschaften damit anfangen, dass alle auf das höchste Lohnniveau bei EW angehoben werden sollen.

BTW: Was glauben Sie eigentlich, wie so eine BEratung aufgestellt ist und arbeitet? Glauben Sie wirklich, dass bei einem Kunden wie Lufthansa plötzlich 100 Berater von der Uni, ohne jegliche Erfahrung aufschlagen? Oder 100 Berater die vorher nur Automotive gemacht haben?
Es gibt da spezielle Teams, die sich über teilweise Jahrzehnte das Fachwissen angeeignet haben und seit Jahrzehnten in den jeweiligen Branchen tätig sind. Natürlich ist es da klar, dass solche Leute dann einfach übersehen, dass viele AOC mehr Geld kosten als ein AOC....

Aber ich vergaß, ein Berater ist ja kein heiliger Pilot, der als gottgegebenes Geschöpf die absolute Unfehlbarkeit in allen Bereichen für sich in Anspruch nehmen kann.
Beitrag vom 26.06.2019 - 11:57 Uhr
UserEricM
User (1415 Beiträge)
BTW: Was glauben Sie eigentlich, wie so eine BEratung aufgestellt ist und arbeitet? Glauben Sie wirklich, dass bei einem Kunden wie Lufthansa plötzlich 100 Berater von der Uni, ohne jegliche Erfahrung aufschlagen? Oder 100 Berater die vorher nur Automotive gemacht haben?

Ich kenne das so: Gemischte Teams, typischerwiese 50%-70% Juniors und bis zu max. 10% fachspezifische Consultants dürfte so der Standard bei größeren Projekten sein. Der Rest wird mit erfahrenen, aber fachfremden Consultants aufgefüllt.
Wird bei McK nicht viel anders sein ...

Es gibt da spezielle Teams, die sich über teilweise Jahrzehnte das Fachwissen angeeignet haben und seit Jahrzehnten in den jeweiligen Branchen tätig sind.

In Projekten kommt ein längere Verbleib in einer einzigen Branche wie Luftfahrt manchmal vor, wenn auch sehr selten, da es für den betroffenen Consultant ein Karriere-Hemmniss darstellt...
"Jahrzehnte" halte ich für völlig unrealistisch.
Tatsächlich ist der sogenannte "unverbaute Blick" auf die Probleme des Kunden ein gut gehendes Verkaufsargument in der Branche. Dazu braucht man per definitionem kein Fachwissen.
Consultants sind zudem nicht im eigentlichen Betrieb tätig.
Als Praktiker in einem Fachbereich mit langjähriger Erfahrung ist man in einem strategischen Beratungsunternehmen wie McKinsey quasi nicht vermittelbar, da "Betriebsblindheit" in der Branche ein gefürchtetes Phänomen ist.

Natürlich ist es da klar, dass solche Leute dann einfach übersehen, dass viele AOC mehr Geld kosten als ein AOC...

Das Geld ist das eine. Ich halte es für wahrscheinlicher, dass sie mangels tatsächlicher Operations-Erfahrungen die Komplexität des täglichen Betriebs falsch eingeschätzt haben.
Und dass dieses Modell eher konfrontativ als kooperativ ausgerollt wurde war auch nur schwer zu übersehen.

Aber ich vergaß, ein Berater ist ja kein heiliger Pilot, der als gottgegebenes Geschöpf die absolute Unfehlbarkeit in allen Bereichen für sich in Anspruch nehmen kann.

Bin weder bei der LH noch Pilot noch Gewerkschafter :)

Dieser Beitrag wurde am 26.06.2019 12:43 Uhr bearbeitet.
Beitrag vom 26.06.2019 - 13:53 Uhr
Userjasonbourne
User (1660 Beiträge)
Ein Unternehmen in die Gewinnzone führen heißt für mich, finanzielle Überschüsse durch ein sinnvolles Agieren am Markt zu generieren, und nicht durch Kostensenkungen beim Personal oder bei der Wartung.

Da werde ich nicht wiedersprechen.
Aber es gibt jede Menge sog. "Strategie-Berater", die da eine völlig andere Meinung vertreten.

Auch das Schaffen eines kaum überschaubaren Firmengeflechtes schafft nur kurzfristig Linderung und erwirkt keinen Umsatz.

Doch, doch. Bei den Beratern.
Nur wenn der Kunde aufgrund der von den Beraterm vorgeschlagenen Änderungen und Maßnahmen jeglichen Überblick über seine eigene Firma verloren hat, lassen sich die fakturierbaren Stunden so richtig maximieren :)
Die so erhöhten Gesamtkosten ziehen natürlich ebenfalls weiteren Beratungsbedarf nach sich.

Der Lösungsvorschlag, das vorhandene Personal zur Mehrarbeit zu zwingen, oder ansonsten mit Entlassung und Mitarbeiterreduzierung zu drohen, ist schon fast als Akt der Verzweiflung ohne sinnvolles Konzept dahinter zu sehen.

Stimme zu.
Tut mir leid, aber das ist doch Stammtisch.

Warum?
Tatsache ist, das Konstrukt Eurowings, wie es ab 2015 als LCC ausgerichtet wurde,  hat tatsächlich primär McKinsey verantwortet.

Das umfasste primär die Grundidee, mehrere unabhängige Gesellschaften unter einer "Brand" zu betrieben.
Die unterschidlichen Gesellschaften sollten dann durch interne Konkurrenz zu Niedrigst-Kosten gezwungen werden können.
Das war der eigentliche Kern der Idee, die McKinsey an die LH verkauft hatte.
Die erhöhte Komplexität (und damit Kosten) des Betriebs, die daraus entstand hatten die Berater vermutlich nicht bedacht oder falsch eingeschätzt.

Solche Bauchlandungen sind im Beratergeschäft öfter der Fall - einfach weil die Berater sich zwar hervorragend ausdrücken können und sehr intelligent sind - aber eben keine Erfahrung im Betrieb der bisherigen oder ihrer vorgschlagenen Strukturen haben.

D.h. sie haben zwar oft toll aussehende Ideen, machen aber durchaus auch Fehler, die einem durchschnittlichen Entscheider mit etwas Erfahrung nicht passiert wären.

Was hier wohl passiert ist.

Daher ist extrem wichtig, dass der Endkunde mit Sinn und Verstand Berater-Vorschläge umsetzt. Dazu gehört auch, Berater nicht gegen, sondern mit der eigenen Mannschaft einzusetzten.
Was bei der LH wohl genau so nicht passiert ist...

Nicht vergessen das MCK auch deshalb in solche Projekte geholt wird damit es einen Schuldigen gibt wenn es fehlschlägt.

Das die Struktur der EW für einen wahren LCC deutlich zu komplex ist, sieht jeder, da braucht man nicht MCK zu.
Die LH hat aber ihre Kosten als Problem ausgemacht, point2point verkehr vernünftig zu betreiben.

Durch den Mix von Kurz- & Langstrecke sowie der AB Übernahme ohne die Perle Niki zu bekommen war das ganze dann einfach zu viel.
Deutlich zu viel.

Die LH hat für EW eine Zukunft, und das muss man MCK und der LH ankreiden, wenn sie einfach Vueling kopiert und strikt LCC betreibt.
DIe Komplexität eines FS Carriers ohne entsprechende Erlöse war einfach kompletter Wahnsinn.

Die Langstrecke muss entweder in Condor, falls man sie bekommt, oder eben an Brussels,
oder man lässt es bleiben.
Beitrag vom 26.06.2019 - 15:19 Uhr
UserFloCo
Vielflieger
User (240 Beiträge)
Ich kenne das so: Gemischte Teams, typischerwiese 50%-70% Juniors und bis zu max. 10% fachspezifische Consultants dürfte so der Standard bei größeren Projekten sein. Der Rest wird mit erfahrenen, aber fachfremden Consultants aufgefüllt.
Wird bei McK nicht viel anders sein ...

Im Zweifel reicht das auch. Die jungen Consultants machen die Fleißarbeit, die werden aber kaum einen Herrn Spohr beraten. Selbst mit nur 10% fachspezifischen Consultants wäre das Fachwissen vorhanden. Dazu dann andere Consultants die einen Blick von außen auf die Sachen haben und fertig. Ich sehe gerade in so einer Struktur den großen Vorteil.

In Projekten kommt ein längere Verbleib in einer einzigen Branche wie Luftfahrt manchmal vor, wenn auch sehr selten, da es für den betroffenen Consultant ein Karriere-Hemmniss darstellt...
"Jahrzehnte" halte ich für völlig unrealistisch.

Es gibt sogar ganze Beratungen, die sich auf einzelne Fachbereiche oder Branchen spezialisiert haben. Roland Berger hat einen großen Bezug zur Automobilbranche, etc. Da wird teilweise explizit nach solchem Fachwissen gesucht. Von daher ist das auch gar nicht so unrealistisch. Jemand der sich in einer Branche nach oben gearbeitet hat, sagt doch nicht nach ein paar Jahren: So, jetzt hab ich was erreicht und ein Netzwerk aufgebaut, dann wechsel ich jetzt mal die Branche und fange wieder bei 0 an.

Tatsächlich ist der sogenannte "unverbaute Blick" auf die Probleme des Kunden ein gut gehendes Verkaufsargument in der Branche. Dazu braucht man per definitionem kein Fachwissen.
Consultants sind zudem nicht im eigentlichen Betrieb tätig.
Als Praktiker in einem Fachbereich mit langjähriger Erfahrung ist man in einem strategischen Beratungsunternehmen wie McKinsey quasi nicht vermittelbar, da "Betriebsblindheit" in der Branche ein gefürchtetes Phänomen ist.

Nein, es gibt zahlreiche Beratungen, auch die großen, die bestimmte Bereiche suchen. Da können Sie als Bankkaufmann mit 5 oder mehr Jahren Erfahrung beispielsweise bei einem der Großen als Quereinsteiger als Senior Consultant oder Manager anfangen. Kein Problem. Sicherlich gibt das einen optimalen Bereich, in dem man so einen Schritt machen sollte. Nicht zu früh, nicht zu spät. Generell ist aber Berufserfahrungen im Business kein Hindernis. Wenn Sie natürlich seit 30 Jahren bei BMW am Band gestanden haben, ja dann sind Sie eher nicht so interessant.


Das Geld ist das eine. Ich halte es für wahrscheinlicher, dass sie mangels tatsächlicher Operations-Erfahrungen die Komplexität des täglichen Betriebs falsch eingeschätzt haben.

Auch das bezweifle ich, weil auch das doch sehr offensichtlich ist. Ist aber nur meine persönliche Einschätzung, die Gründe, warum man das gemacht hat, die kenne ich nicht.

Und dass dieses Modell eher konfrontativ als kooperativ ausgerollt wurde war auch nur schwer zu übersehen.

Hat auch nie jemand abgestritten. Aber: Dann gehen Sie doch mal auf die Punkte von Contrail ein. Wie hätte das ganze denn besser ablaufen sollen? Alle werden zu GW Konditionen eingestellt?

Bin weder bei der LH noch Pilot noch Gewerkschafter :)

Das habe ich direkt auch nicht gesagt, aufgrund Ihrer Kommentare in den letzten Jahren, lässt sich aber eine gewisse Haltung pro Pilot sicherlich nicht leugnen, oder? ;-)

Beitrag vom 26.06.2019 - 20:21 Uhr
Usercontrail55
User (888 Beiträge)
Warum?
Tatsache ist, das Konstrukt Eurowings, wie es ab 2015 als LCC ausgerichtet wurde,  hat tatsächlich primär McKinsey verantwortet.

Das umfasste primär die Grundidee, mehrere unabhängige Gesellschaften unter einer "Brand" zu betrieben.
Die unterschidlichen Gesellschaften sollten dann durch interne Konkurrenz zu Niedrigst-Kosten gezwungen werden können.
Das war der eigentliche Kern der Idee, die McKinsey an die LH verkauft hatte.
Die erhöhte Komplexität (und damit Kosten) des Betriebs, die daraus entstand hatten die Berater vermutlich nicht bedacht oder falsch eingeschätzt.

Solche Bauchlandungen sind im Beratergeschäft öfter der Fall - einfach weil die Berater sich zwar hervorragend ausdrücken können und sehr intelligent sind - aber eben keine Erfahrung im Betrieb der bisherigen oder ihrer vorgschlagenen Strukturen haben.

D.h. sie haben zwar oft toll aussehende Ideen, machen aber durchaus auch Fehler, die einem durchschnittlichen Entscheider mit etwas Erfahrung nicht passiert wären.

Was hier wohl passiert ist.

Daher ist extrem wichtig, dass der Endkunde mit Sinn und Verstand Berater-Vorschläge umsetzt. Dazu gehört auch, Berater nicht gegen, sondern mit der eigenen Mannschaft einzusetzten.
Was bei der LH wohl genau so nicht passiert ist...

Wow, diese internen Abläufe lesen Sie aus diesem Artikel. Respekt!

Wenn man mal von den aktuellen Problemen bei EW absieht, scheint das Konzept der LH Group ziemlich gut geklappt zu haben. Außerordentliche Gewinne über mehrere Jahre. Wenn man bedenkt, wo man herkommt. Das haben dann aber die LH Manager selbst gemacht, oder hatten sie die Berater besser im Griff? Kann aber auch nicht sein, die LH Manager sind ja auch alles Luschen. Also woher kommt’s?

In der Regel gehen alle in Deckung, wenn man Berater ins Haus holt. Der natürliche Feind des Corporate Life ist die Veränderung. Hat man sich doch gerade in der Komfortzone eingerichtet und wenn Berater kommen wird es meistens nicht besser. Dazu sind sie ja da. Kein Wunder das alle, wenn der Baum geschüttelt wird, aus dem Gebüsch kommen und jammern und den schwarzen Peter schieben.

Die EW Idee, Plattform zum andocken, ist grundsätzlich nicht schlecht. Wenn jeder Andocker seine Kosten im Griff hat und liefert. Hier kommt der besondere Fall zum tragen, dass die Andocker alle im eigenen Haus sitzen, außer SXD und TUI- aber die liefern wohl. Also muss man da selbst aufräumen und das passiert hier ja. Ein Vorwurf, den man machen könnte wäre, man hat den LCC Trend zu spät erkannt und musste dann mit nicht optimalen Methoden aufholen. Organisch zu wachsen, wie zB Vueling, das war verpasst. Aber auch IAG probiert hier rum mit Level und ANISEC. Ein Patentrezept scheint es nicht zu geben.

Das Problem ist, dass man zu viele Altlasten, sprich Kosten, mit sich rumträgt. Selbst jetzt, wo die Produktivität im Keller ist, waren die Gewerkschaften sofort zur Stelle und kamen aus dem Gebüsch. Oder man passt das Produkt dem Marktbedürfnis an(meist nach unten) Das ist das Dilemma, durchsetzten und Kosten in den Keller heißt Konflikt, oder nachgeben und ungenügende Kostenbasis für den Wettbewerb. Für Beides gibt es auf die Fresse, hier und im Markt. Was also tun? (Anmerkung-nein, nicht nur die Personalkosten sind Schuld, beschreiben aber die Problematik am besten)

Ich bin wirklich gespannt, wie stringent man ist um das alles umzusetzen. Ein bischen hier und da wie damals bei GW wird nicht reichen. Eigentlich war es überfällig.


Dieser Beitrag wurde am 26.06.2019 20:24 Uhr bearbeitet.
Beitrag vom 27.06.2019 - 09:14 Uhr
UserDigiflieger
User (859 Beiträge)

In der Regel gehen alle in Deckung, wenn man Berater ins Haus holt. Der natürliche Feind des Corporate Life ist die Veränderung. Hat man sich doch gerade in der Komfortzone eingerichtet und wenn Berater kommen wird es meistens nicht besser. Dazu sind sie ja da. Kein Wunder das alle, wenn der Baum geschüttelt wird, aus dem Gebüsch kommen und jammern und den schwarzen Peter schieben.

Die EW Idee, Plattform zum andocken, ist grundsätzlich nicht schlecht. Wenn jeder Andocker seine Kosten im Griff hat und liefert. Hier kommt der besondere Fall zum tragen, dass die Andocker alle im eigenen Haus sitzen, außer SXD und TUI- aber die liefern wohl. Also muss man da selbst aufräumen und das passiert hier ja. Ein Vorwurf, den man machen könnte wäre, man hat den LCC Trend zu spät erkannt und musste dann mit nicht optimalen Methoden aufholen. Organisch zu wachsen, wie zB Vueling, das war verpasst. Aber auch IAG probiert hier rum mit Level und ANISEC. Ein Patentrezept scheint es nicht zu geben.

Das Problem ist, dass man zu viele Altlasten, sprich Kosten, mit sich rumträgt. Selbst jetzt, wo die Produktivität im Keller ist, waren die Gewerkschaften sofort zur Stelle und kamen aus dem Gebüsch. Oder man passt das Produkt dem Marktbedürfnis an(meist nach unten) Das ist das Dilemma, durchsetzten und Kosten in den Keller heißt Konflikt, oder nachgeben und ungenügende Kostenbasis für den Wettbewerb. Für Beides gibt es auf die Fresse, hier und im Markt. Was also tun? (Anmerkung-nein, nicht nur die Personalkosten sind Schuld, beschreiben aber die Problematik am besten)

Ich bin wirklich gespannt, wie stringent man ist um das alles umzusetzen. Ein bischen hier und da wie damals bei GW wird nicht reichen. Eigentlich war es überfällig.

Also ich bezeichne es mal als Binsenweisheit, dass "die Kosten" ein Problem sind, wenn man Verluste macht. Dafür brauch man keine Berater ;-)

Seit dem Übergang der GWI zur Eurowings, macht das Geschäft Verluste. Die große Idee der Steckerleiste ist gescheitert. Die Kosten der "angedockten" (TUI usw...) sind höher(!), als die in House-Produktion der GWI (nur zur Erinnerung, die ist schon viiiiiil zu teuer?!?!?)

Die Langstrecke ist ein Reinfall. Man wird sie nur nicht so schnell los, da man (zu) lange Verträge mit den Zulieferern (SXD) geschlossen hat.

Das alles kann man gerne den Gewerkschaften in die Schuhe schieben, die ja unerhörter Weise gefordert haben, weiterhin einen Anteil an einem erfolgreichen Geschäftsmodell (GWI) zu haben. (Ich erinnere nur daran, das GWI dem LH-Konzern Millionen im dezentralen Verkehr gespart hat, trotz teuerer Beschäftigten)

Aus meiner Froschperspektive sieht es so aus, dass man hauptsächlich aus traifpolitischen Gründen Ausweichlösungen gesucht und gefunden hat, zum Preis der erhöhten Komplexität. Egal, ob es um EWD, GWI, EWE oder AB ging, wenn man die Möglichkeit hatte, Personalkosten zu drücken, so hat man, koste es was es wolle, eben jene Variante gewählt und jede daraus folgende Komplexitätssteigerung in Kauf genommen.

Und ja, daraus ist eine hahnebüchene Produktivität entstanden. Und ja, da ist es absolut richtig, dass sich Gewerkschaften in Stellung bringen, denn das ist in erster Linie ein Problem der Organisation und nicht des Gehaltes!

BTW komisch ist nur, dass von einem auf den anderen Monat die Produktivität auch zu steigern ist. Nämlich bis an das entsprechende Limit.... Alles ein Frage der Organisation?!?

Ich frage mich, wo man heute wohl mit GWI/EW wären, wenn man stumpf die "teuren" Tarifverträge weiterentwickelt hätte und nun zufriedenes Personal "beliebig" von LH zu EW und wieder zurück schieben könnte. Langstrecke MIT gut bezahltem Personal und der vollen Unterstützung aller bei LH hätte EW zu einem Erfolg machen können, bzw. wenn es die Kunden EW nicht annhemen, eine schnelle und schmerzfreie Rückholung zur Mutter ermöglicht...

Stattdessen scheint ja eine neue Front aufgemacht zu werden, indem man SXD LH-Strecken fliegen lässt.... Na Prost Mahlzeit ;-(
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