Betriebliche Redundanzen haben in aller Regel übrigens wenig mit dem Fehlen eines einheitlichen KTV zu tun, sie gehen zumeist vor allem auf eine fehlende mittel- bis langfristige Gesamtstrategie zurück, am Fehlen eines Leitbildes, an dem sich die gesamte Konzernpolitik mittel- bis langfrstig orientiert. Wenn lediglich kurzfristig hier auf eine aktuelle Marktentwicklung reagiert wird und dann dort etwas gemuddelt wird, weil es sich gerade anbietet, ohne Leitbild und immer nur reaktiv, dann sind betriebliche Redundanzen fast nicht zu vermeiden. Alle unabhängigen Analysten, die in den letzten Jahren zum Thema Lufthansa etwas publiziert haben, sehen darin die Hauptursache für die notorischen Probleme der LH Group, nicht in der Personalbewirtschaftung, nicht in der (wie erwähnt vor allem im LCC-Bereich verbesserungsfähigen) Konzern-Struktur oder im Geschäftsmodell und nur bedingt in der (derzeit gerade in der positiven Modifikation befindlichen) Flottenbewirtschaftung.

Na, dann versuchen wir es doch noch einmal: Wie sieht denn Ihre Strategie für Lufthansa aus? Sie wiederholen hier jedes Mal, wie scheiße es doch scheinbar bei LH läuft, dass Herr Spohr keine Ahnung hat und eines der Hauptprobleme für die Probleme der LH ist, aber was würden Sie denn anders machen? Meckern kann jeder, aber wo sehen Sie denn das Verbesserungspotenzial?
Von dem her wie Sie das hier schreiben, hat die LH viele AOGs, weil die langfristige Strategie fehlt? Da Sie hier von LH Group sprechen und nicht von EW, scheinen Sie ja mit den ganzen verschiedenen Marken im LH Konzern unzufrieden zu sein. Also sehen Sie Austrian, Swiss, etc. als kurzfristige und vor allem falsche Strategie an?

Und über welche "notorischen Probleme" bei der LH Group sprechen denn die "unabhängigen Analysten"? Stetig steigende Passagierzahlen? Milliarden-Gewinne? Hohe Auslastungen? Oder welche Probleme meinen Sie genau?

PS: Hier warten glaube ich auch immer noch einige Foristen sehr gespannt auf Ihre Erklärung, wie denn Condor und LOT evt. wegfallende Zubringerflüge von der Lufthansa kompensieren können. Das haben Sie ja auch des öfteren lang und breit propagandiert, die Erklärung fehlt dazu aber leider noch :-(


Dieser Beitrag wurde am 07.02.2020 10:14 Uhr bearbeitet.

Betriebliche Redundanzen haben in aller Regel übrigens wenig mit dem Fehlen eines einheitlichen KTV zu tun, sie gehen zumeist vor allem auf eine fehlende mittel- bis langfristige Gesamtstrategie zurück, auf das Fehlen eines Leitbildes, an dem sich die gesamte Konzernpolitik mittel- bis langfrstig orientiert. Wenn lediglich kurzfristig hier auf eine aktuelle Marktentwicklung reagiert wird und dann dort etwas gemuddelt wird, weil es sich gerade anbietet, ohne Leitbild und immer nur reaktiv, dann sind betriebliche Redundanzen fast nicht zu vermeiden. Alle unabhängigen Analysten, die in den letzten Jahren zum Thema Lufthansa etwas publiziert haben, sehen darin die Hauptursache für die notorischen Probleme der LH Group, nicht in der (besser handlebaren) Personalbewirtschaftung, nicht in der (wie erwähnt vor allem im LCC-Bereich verbesserungsfähigen) Konzern-Struktur oder im (insgesamt gut funktionierenden) Geschäftsmodell und nur bedingt in der (derzeit gerade in der positiven Modifikation befindlichen) Flottenbewirtschaftung.
Wenn Ihnen die Leitbilder und Strategien fehlen, die finden Sie in den Geschäftsberichten, in der Regel ganz am Anfang. Später dann noch die Details in den Geschäftsfeldern.
Konzernchefs aller Branchen habe die Herausforderung, eine Platte mit unzähligen Kugeln zu jonglieren, ohne das eine runterfällt, obwohl von außen jemand dauernd Kugeln reinwirft. Das zu meistern wäre für Unsereinen zu viel verlangt. Daher reduzieren wir das auf einen Bereich. Ich wiederhole meine Frage, was wäre Ihre Idee, Lösung, Strategie usw. für den Bereich EW, darum geht es ja in diesem Thread.
Sie haben die Notwendigkeit einer Waffe gegen Ryan und Co. selbst angesprochen und auch den Erfolg erwähnt. Da sind wir uns schon mal einig.
Jetzt ganz konkret, dann könnte man das lebhaft diskutieren. Als Einstieg zur Erinnerung die publizierte Startegie der LHG zu EW. Stufe 1 - alle Gelegenheiten nutzen um EW zur Nr. 3 in Europa zu machen, Kosten sind nachrangig um schnell eine relevante Größe zu erreichen. Stufe 2 - Konsolidieren und optimieren, profitabel werden, Position verteidigen. Da sind wir jetzt. Was genau war an der Strategie gut/schlecht und was wären die nächsten nötigen Schritte und wie könnte man diese umsetzen. Ich bin gespannt und erwarte Ihre Vorschläge.

Das ist spannend hier ;-)

GWI hat im KTV geliefert, was LH von ihr verlangt hat. Nämlich eine Abgrenzung der LH zur LCC und als Firewall zu AB und FR. Allerdings konnte und/oder wollte man mit dem KTV (Der ist ja nun hinlänglich politisch und medial "verbrannt" war) kein weiteres Wachstum schaffen.

Stattdessen hat man auf eine alte Strategie gesetzt, die schon bei LH-Regional wegen zu großer Komplexität trotz bester (geringster) Personalkosten gescheitert ist.

BTW, wer sagt denn eigentlich, dass das EW-Group Personal unbedingt in den KTV/PPV will?!? Auch wenn immer wieder betont wird, dass der KTV/PPV zu teuer sei, so scheint es doch, als ob auch die gepushte CLH und auch die EW Privilegien haben, die sie noch so mal eben für den ach so teuren PPV hergeben wollen würden.

Letztendlich hat man sich erhofft, durch Teile-und-Herrsche Flugpersonalkosten zu sparen. Diese Hoffnung ist aber durch die Komplexitätskosten so sehr enttäuscht worden, dass man wieder zurückrudern möchte. Nur leider (doer zum Glück, je nach Standpunkt) kann man in Deutschland kein Firmenmonopoly spielen, ohne nicht noch einmal so richtig tief in die Tasche zu greifen. Deshalb wird zwar die EW(EU)-Basis in MUC geschlossen, aber gleichzeitig eine GWI-Basis bleibt? ;-)

... und das Personal wir weider einmal zu Basen im Ausland (ohne Deutschem Vertrag und Rechte) vermittelt, wenn qualifiziert genug oder an andere Group Airlines vermittelt, zu ganz selbstverstaendlich schlechteren Konditionen.
LUFTHANSA Group eliminiert Andere und das eigene Personl um sich selbst den Weg zu grossen Einsparungen freizuhalten und mutiert dabei selbst zu Low Cost.
Statt nun jahrelang in eine Station Geld zu pumpen bei einer Airline wo der erhoffte Gewinn oder Break Even Punkt nicht erreichbar ist, wird nun beim schwaechsten Glied gestrichen.
Vielleicht sollte man das Management mal komplett austauschen und NIEMANDEN ex LH hier einsetzten, dann koennte vielleicht der Druck sinken und der Erfolg beim Personal und auch beim Erloes wieder steigen?
An eine uralt Flotte sollte man dabei erst garnicht denken.
ABER, am Ende sind die Aktionaere gluecklich, weil es wieder mal gelungen ist EINZUSPAREN um selbst Geld zu gewinnen.
Korruptionen in allen Belangen.
Ob dieser Plan schon zu ex airberlin Zeiten bekannt war, denn die Muenchner Basis gestand zu einem Grossteil aus solchem Personal der ex airberlin, wie jeder wissen sollte.

Ob dieser Plan schon zu ex airberlin Zeiten bekannt war, denn die Muenchner Basis gestand zu einem Grossteil aus solchem Personal der ex airberlin, wie jeder wissen sollte.
Nur für mein Verständnis: Reden Sie vom Kabinenpersonal oder wie ist das gemeint?

Ob dieser Plan schon zu ex airberlin Zeiten bekannt war, denn die Muenchner Basis gestand zu einem Grossteil aus solchem Personal der ex airberlin, wie jeder wissen sollte.
Nur für mein Verständnis: Reden Sie vom Kabinenpersonal oder wie ist das gemeint?

Der User tickt m.M.n. nicht ganz richtig. Verständliche Sätze seinerseits würden vielleicht das Verstehen erleichtern, nichtsdestotrotz glaube ich bei ihm nur Wirres vorzufinden...

Ich finde die Strategie der LH bei GWI und EW nicht konsisten udn glücklich.

Erst wollte man einen LLC bauen, das hat mit GWI nicht funktioniert, wurde in EW verwandelt, aber da hat man dann diesen Unfug mit der Langstrecke gemacht - erst Köln, Düsseldorf, dann irgendwas in München, dann FRA und jetzt das aus. Zwischendrin mal SUnexpresss und Brussels, nun wieder LH und mal wer anders.
Positiv gesehen: Sie haben viel ausprobiert.
Realistisch: Nichts hat funktioniert.

Die LH hat eine vielzahl an AOCs und Ops, das kann nicht effzient sein, man hat massiv Wasserkopf bei vielen Marken.

Das Hauptproblem ist trotzdem der Versuch mit der EW Langstrecke fliegen zu wollen, als Urlaubsflieger. Das hat die Marke komplett beschädigt, ohne was zu gewinnen.
Wenn man es einfahc nur mit A320 belassen hätte, einfach nur Vueling nachgebaut hätte, es wäre perfekt gewesen.

So hat man diesen Schlingerkurs und jetzt eben diese Langstrecke an der Backe, die doch keiner vernünftig ausführen kann. Das die LH das letzte Mal mit Star Alliance kreativ war und erfolgreich was gelandet hat, ist halt auch ne traurige Sache.
Seitdem ist die LH immer getriebene der marktentwicklung.

Strategisch ist es relativ klar:
Die EW als reinen LLC in einem Segment zwischen LH und Ryaniar/ Wizz. Größe irgendwas um 120-150 A320, einfachste Ops weil nur point2point.
Die Warmwasser Langstrecke bündeln und irgendwie in FRA oder MUC ansiedeln, betrieben von jemand billigerem.

Eine Strategie für AUA und Brussels entwickeln.

Klarheit schaffen wie man mit seinen Marken, v.a. mit Mainline wachsen möchte - und wo.
Sehe das aktuell nicht, FRA oder MUC oder nix.