Wenn, dann völlig richtig interpretiert! Lufthansa folgt dem Strategie-Ansatz der "Differentiation". Heißt das high-yield Business Geschäft wird von den Premium-Marken bedient (Profitabilität) und das Leisure Geschäft (Wachstum) von den Low Cost Ablegern. Die Rentabilität der Synergy ergibt sich dann aus dem großen Ganzen.

Falsch, das bedeutet nämlich im Enddeffekt 2 getrennte Airlines beim gleichen Eigner.
Eine ist profitabel (wächst aber nicht oder schrumpft sogar), eine wächst (vielleicht; aber ist nicht profitabel).
Für den gemeinsamen Eigner finanziert immer der Profit des einen Teilgeschäfts das Wachstum des anderen.

Aber: Da kann man dann soviele BWL Anglizismen drüberschütten wie man möchte, die vielbeschworene "Synergy" gibt es ja genau nicht, wenn ich 2 komplett getrennte Betriebe nebeneinander her laufen lasse, sondern nur, wenn ich redundante Funktionen von Teilbetrieben zusammenlege und Komplexität reduziere.

Einfachheit bringt Effizienz und senkt damit Kosten - die Lufthansa trifft mit dem zusätzlichen Aufbau des EW* Betriebs aber exakt gegenteilige Entscheidungen.
Statt zu vereinfachen erhöht sie die Komplexität des LH Betriebs weiter. Steigende Kosten und veminderte Effizienz sind die Folge.

Die in diesem Beitrag beschreiben "Reise nach Jerusalem" für Manager ist dagegen das organistorische Aquivalent eines Placebos, damit die Anleger sehen , "dass sich was tut".

Nur dass ein Premium Carrier nunmal einfach nicht mit LowCostern gleichgesetzt werden kann. Da wird völlig unterschiedliches Klientel angesprochen.

Das war vielleicht vor 10 Jahren so.

Heute, nachdem die Lowcoster bewiesen haben, dass sie sicher und zuverlässig fliegen, differenzieren die Kunden doch nicht nach 'Lowcoster' und 'Premium'.
Wenn das Angebot (Strecke, Zeitenlage) passt, wählt man nach Preis aus. Das zeigen doch die Passagierzahlen von Ryanair und Easyjet. Vielleicht hilft noch ein Vielfliegerprogramm.

Die Passagiere, die 'Premium' fliegen nur weil es 'Premium' ist, sind eine aussterbende Spezies.

@gpower,
Worin ioll aber der Gegenseitige Nutzen sein?
Zynisch unterstellt: Die LH-Piloten werden die billigen EUROWINGS-Piloten sein usw.?

Das müssen Sie mal erläutern? Welche Synergien erkennen Sie denn hier?

Wo werden denn Synergien gesehen, die man heben kann?

Es gibt im Konzern drei Premium Marken, die jede für sich arbeiten. Das unter einem Dach zu führen erscheint schlüssig. Das erste ganz konkrete Beispiel, welches mir hier spontan einfällt ist der neue Business Class Sitz, dessen Entwicklung begonnen hat. Der wird bei allen der Gleiche sein, nur mit unterschiedlichem Branding. Das spart Entwicklungskosten.



Zur zynischen Unterstellung: Man stellt im "Billigbereich" mehr Piloten als nötig sind und leiht sie dann bei Bedarf an den "Teuerbereich" aus. Der "Billigbereich" macht also mehr Umsatz und der "Teuerbereich" hat weniger Kosten.Ist das nicht zum beiderseitigen Nutzen - zynisch betrachtet?
Natürlich sind Mitarbeiter nicht "billig" - gemeint ist die Kostenseite, also kostengünstig.

Ich bin davon ausgegangen, dass mit dem Einkauf von AUA etc. auch eine Intergration in den Konzern stattgefunden hat. Dazu gehört z. B. der Einkauf - soweit sinnvoll!
Falls z. B. jeder Bereich seine Stühle oder Ersatzteile selbst beschafft, dann stimmt etwas nicht im Vorstand und im Aufsichtsrat!

Hat jemand den Link zur entsprechenden LH-Meldung? Ich hatte bei Bloomberg nichts gefunden!

Dieser Beitrag wurde am 03.02.2016 10:46 Uhr bearbeitet.

Ich wollte zu einer sachlich fundierten Diskussion anregen die auf Fakten basiert und das Kernproblem aufgreift - keine verhohlene Polemik oder subjektive Einschätzungen.



Dass die Lufthansa ihr Personal konzernweit über den Tisch zieht, ist Fakt. Schauen Sie sich Austrian an. Oder die Swiss, bei der die Piloten gegeneinander ausgespielt werden. Und dass Air Canada mit Rouge etwas in ZUSAMMENARBEIT mit den Mitarbeitern aufgebaut hat, während man bei LH ganz unverhohlen gegen die Mitarbeiter arbeitet, ist auch Fakt.

Das Problem bei BWLern wie Ihnen ist, dass Sie nur auf Zahlen schauen, z.b Ihre heissgeliebten Stückkosten. Und dass diese gedrückt werden müssen, auf Teufel komm raus. Das Wie ist Ihnen dabei egal. "Leider" ist die LH immer noch ein Dienstleistungsunternehmen und damit auf ihre Mitarbeiter angewiesen. Holen sie die nicht ins Boot, ist es nicht verwunderlich, wenn die eigene Belegschaft die schönen Pläne torpediert. Ihr Beispiel mit Rouge zeigt doch wunderbar, wie das funktionieren kann. Aber wenn man sich nur auf Zahlen fokussiert und nicht auf Dinge, die man schlecht in Zahlen fassen kann so wie Sie und der Konzernvorstand das tun, dann wird das nichts. So zeigt es sich bei EW. Das ist das von Ihnen angesprochene Kernproblem.

Dieser Beitrag wurde am 03.02.2016 11:33 Uhr bearbeitet.

Zur zynischen Unterstellung: Man stellt im "Billigbereich" mehr Piloten als nötig sind und leiht sie dann bei Bedarf an den "Teuerbereich" aus. Der "Billigbereich" macht also mehr Umsatz und der "Teuerbereich" hat weniger Kosten.Ist das nicht zum beiderseitigen Nutzen - zynisch betrachtet?

Das sind dann aber keine Synergien und geht tarifvertraglich nicht.

Ich bin davon ausgegangen, dass mit dem Einkauf von AUA etc. auch eine Intergration in den Konzern stattgefunden hat. Dazu gehört z. B. der Einkauf - soweit sinnvoll!
Falls z. B. jeder Bereich seine Stühle oder Ersatzteile selbst beschafft, dann stimmt etwas nicht im Vorstand und im Aufsichtsrat!

Ja, ja ,ja, mal genauer hingeschaut? Wie lange, seit Planungsbeginn, gibt es den aktuellen Sitz? Da war die AUA noch nicht dabei. Sie wollten ein Beispiel, haben Sie bekommen. Es gibt unzählige Möglichkeiten, kann man aber auch selbst drauf kommen.

Einfachheit bringt Effizienz und senkt damit Kosten - die Lufthansa trifft mit dem zusätzlichen Aufbau des EW* Betriebs aber exakt gegenteilige Entscheidungen.
Statt zu vereinfachen erhöht sie die Komplexität des LH Betriebs weiter. Steigende Kosten und veminderte Effizienz sind die Folge.

Kommt drauf an. Wenn ich für einen Bereich (Premium) eine aufwendige Operation habe und die für den anderen Bereich (LCC) mitarbeitet kann das teurer sein als wenn ich für den schlanken Bereich eine eigene schlankere Operation aufstelle. BWL-mäßig betrachtet. Politisch/strategisch mal außen vor.

@Digiflyer
Warum glaubt man wohl, dass der "LH Service" in den letzten Jahren immer bescheidener geworden ist?

Da schließe ich mich gordon an... weil niemand dafür bezahlen will. Mit der Einstellung "Der Kunde ist selbst Schuld, wenn er unser tolles Produkt nicht kaufen will" sind schon ganz andere Firmen pleite gegangen. Der Markt will, der Markt bekommt oder er sucht sich wo er es bekommt. So einfach kann´s manchmal sein.

Das sagt natürlich nichts über den Weg aus, wie man auf diese Veränderung des Umfelds reagiert und das Team mitnimmt. Aber darauf läuft´s hinaus


Dieser Beitrag wurde am 03.02.2016 11:54 Uhr bearbeitet.

@gpower,

das Beispiel war mehr eine Frage...

Zum Anfang: Wo will C. S. Synergien im Wert 500 Mio EUR nutzen, wenn schon alles so toll optimiert ist. Da gab es doch diverse Programme.
Oder kostet die Managementebene 500 Mio EUR pro Jahr? (Dann müßte man die MA freisetzen etc.)
Ich wollte und will hier an sich nicht spekulieren!

P.S.: Das Beispiel, wenn es denn rechtlich zulässig ist, ist schon ein Beispiel für Synergie - wenn auch sehr zynisch und MA-feindlich!

Dieser Beitrag wurde am 03.02.2016 12:21 Uhr bearbeitet.

Einfachheit bringt Effizienz und senkt damit Kosten - die Lufthansa trifft mit dem zusätzlichen Aufbau des EW* Betriebs aber exakt gegenteilige Entscheidungen.
Statt zu vereinfachen erhöht sie die Komplexität des LH Betriebs weiter. Steigende Kosten und veminderte Effizienz sind die Folge.

Kommt drauf an. Wenn ich für einen Bereich (Premium) eine aufwendige Operation habe und die für den anderen Bereich (LCC) mitarbeitet kann das teurer sein als wenn ich für den schlanken Bereich eine eigene schlankere Operation aufstelle. BWL-mäßig betrachtet. Politisch/strategisch mal außen vor.

@gpower:
Eigentlich nicht, denn der teure Bereich arbeitet ja weiterhin parallel...
D.h. als Eigner bezahle ich jetzt 2 mal für das Gleiche in parallel aufgestellten OPS Einheiten. Da kann die 2. "billige" OPS so billig sein wie sie will, ihre Kosten fallen erstmal *zusätzlich* an.

@Viri:
Das Problem bei BWLern wie Ihnen ist, dass Sie nur auf Zahlen schauen, z.b Ihre heissgeliebten Stückkosten.

Das ist schon OK, die Stückkosten sind ja nur die Gesamtkosten umgerechnet auf zB den Passagierkilometer.
Die Frage ist, welche Kostenblöcke man zur Senkung der Gesamtkosten angeht.
Und hier konzentriert sich die LH Führung leider komplett auf die Personalkosten, während sie (zugegebenermaßen schwierig zu analysierende) Kostenblöcke wie interne Komplexität, Verwaltungs- und Management Overhead weiter ausbaut.

Da schlägt halt der Consulting-Einkauf bei McKinsey durch.
Personalkosten sind zum einen direkte, bereits vollständig bekannte Kosten, während andere Kosten, die sich aus mangelnder Mitarbeitermotivation oder komplexen Abläufen ergeben, indirekt und zudem schwierig zu erfassen sind.
Personalkosten sind zudem die einzigen Kosten, an denen man in *allen* Bereichen, Industrie, Handel und Dienstleistung einfach drehen kann. Natürlich fokussiert sich eine breit aufgestellte Unternehmensberatung wie McK primär darauf.

Zusätzlich ist die Minderung der Personalkosten bei Großkonzernen über die diversen bekannten Werkzeuge eigentlich nur durch die Schamgrenze des Managements und die günstige Verfügbarkeit willigen Ersatzpersonals begrenzt.

Am ersten Punkt sehe ich bei der LH keine Probleme, beim zweiten Punkt möglicherweise schon.

Das ist schon OK, die Stückkosten sind ja nur die Gesamtkosten umgerechnet auf zB den Passagierkilometer.
Die Frage ist, welche Kostenblöcke man zur Senkung der Gesamtkosten angeht.
Und hier konzentriert sich die LH Führung leider komplett auf die Personalkosten,...

Das ist natürlich falsch!
Ein Beispiel:
In den letzten Jahren sind im A320 durch den Einbau zusätzlicher Sitze die Stückkosten um ca. 13% gesenkt worden. Da hatten die Personalkosten nichts mit zu tun ...

@gpower:
Eigentlich nicht, denn der teure Bereich arbeitet ja weiterhin parallel...
D.h. als Eigner bezahle ich jetzt 2 mal für das Gleiche in parallel aufgestellten OPS Einheiten. Da kann die 2. "billige" OPS so billig sein wie sie will, ihre Kosten fallen erstmal *zusätzlich* an.

Ich denke das ist zu kurz gesprungen. Wenn ich hohe Stückkosten habe und hier jetzt 100+x Flieger zusätzlich abwickle werde ich, zugegeben, etwas günstiger muss aber dennoch mein Volumen zu den hohen Kosten erhöhen. Wenn ich das aber ablöse knn es günstiger sein. Ein Beispiel ist eine unhomogene Flotte mit 2 Mustern im gleichen Segment. Ab einer gewissen Größe rechnen sich die 2 Muster da ich effizienter einsetzen kann und die Mehrkosten überkompensiere. Außerdem eröffnet man neue Standorte. Aber das wird man schon durchgerechnet haben.

@Viri:
Das Problem bei BWLern wie Ihnen ist, dass Sie nur auf Zahlen schauen, z.b Ihre heissgeliebten Stückkosten.

Das ist schon OK, die Stückkosten sind ja nur die Gesamtkosten umgerechnet auf zB den Passagierkilometer.
Die Frage ist, welche Kostenblöcke man zur Senkung der Gesamtkosten angeht.

Alle auf die man Einfluß hat.

Und hier konzentriert sich die LH Führung leider komplett auf die Personalkosten, während sie (zugegebenermaßen schwierig zu analysierende) Kostenblöcke wie interne Komplexität, Verwaltungs- und Management Overhead weiter ausbaut.

Der bisherige Kahlschlag in der Verwaltung dürfte nicht entgangen sein. Da tat und tut sich einiges.

Das ist natürlich falsch!
Ein Beispiel:
In den letzten Jahren sind im A320 durch den Einbau zusätzlicher Sitze die Stückkosten um ca. 13% gesenkt worden. Da hatten die Personalkosten nichts mit zu tun ...

Der Inhalt dieses Aero-Artikels ist das Stühlerrücken von Managern im Kontext der Eurowings-Auslagerung oder - etwas weiter gefasst - die strategische Neuausrichtung der LH.
Und in diesem Umfeld beschränkt sich der Aktionismus der LH Führung tatsächlich zu 100% auf eine Reduzierung der direkten Personalkosten (Anzahl Mitarbeiter und Bezahlung der Mitarbeiter).

Der Inhalt dieses Aero-Artikels ist das Stühlerrücken von Managern im Kontext der Eurowings-Auslagerung oder - etwas weiter gefasst - die strategische Neuausrichtung der LH.
Und in diesem Umfeld beschränkt sich der Aktionismus der LH Führung tatsächlich zu 100% auf eine Reduzierung der direkten Personalkosten (Anzahl Mitarbeiter und Bezahlung der Mitarbeiter).

Da muss man erst mal drauf kommen!?

@EicM,
also auf gebrochen Deutsch head count reduction und Betriebsübergang in Billiggesellschaft.
Das geht aber doch kaum von heute auf morgen und kostet wohl auch Geld!

Wo sind da die Synergieeffekte?

Dieser Beitrag wurde am 03.02.2016 13:12 Uhr bearbeitet.

@gpower,

fürwahr!

Wo sind da die Synergieeffekte?

Die existieren nicht. Das war ja mein Ausgangsargument.
Aus den aktuell durchgeführten Änderungen im LH Konzern ergeben sich eben keine Synergie-Effekte. Im Gegenteil: Die indirekten Kosten, die sich aus der Gesamtkomplexität des Konzernbetriebs ergeben, werden weiter erhöht.