Community / Kommentare zu aktuellen Nachrichten / Boeing erleidet neuen Rückschlag be...

Beitrag 16 - 23 von 23
1 | 2 | « zurück | weiter »
Beitrag vom 18.05.2022 - 10:32 Uhr
Usercontrail55
User (3367 Beiträge)
Das Aufteilung von Arbeit auf verschiedene Produktionsstätten verteilt wird und funktioniert wird ja auch weltweit vielfach gezeigt. Entscheidend ist, welche Kultur habe ich im Unternehmen und wie stark bin ich auf das Produkt fokussiert.

Da will ich widersprechen. Sobald eine Firma in wesentlichem Umfang Outsourcing und Entwicklung beim Lieferanten nutzt, ist der Kulturaspekt innerhalb der Firma alleine nicht mehr entscheidend.
Stattdessen werden SLAs mit dem Lieferanten und Outsourcing Partnern und die Übeprüfung dieser Parameter im laufenden Betrieb, also stärkere Fokussierung auf formalisierte QA, entscheidend.
Da würde ich jetzt widersprechen ;-) Wenn es in der Zentrale (Endproduktion/Entwicklung/Verwaltung usw.) nicht vorgegeben wird, dann können die Zulieferer zaubern, aber das Endprodukt fällt durch. Wenn es aber in der Zentrale stimmt, dann werden die Zulieferer entsprechend auf Linie gebracht. Ich sehe das ganz grundsätzlich, unabhängig vom Volumen oder anderen Parametern und nicht explizit auf Boeing bezogen. Ich habe da als Beispiel Lopez bei VW im Kopf. Das war der Vater des Outsourings bei VW und hat den Benchmark gesetzt, bei einem durchgängig guten Produkt. Bis dann am Kopf der Dieselbetrug autorisiert wurde, anstatt solche Auswüchse zu unterbinden.
Beitrag vom 18.05.2022 - 12:21 Uhr
UserWeideblitz
Moderator
Sehr interessante Diskussion, weil es hier um grundlegende, prinzipielle Fragen geht...

@EricM
Doch, das ist es. Es ist einfach nur ein Produkt.

Sehe ich auch so.
Jedes komplexere Produkt muss technischen und regulatorischen Vorgeben genügen und die Einhaltung dieser Vorgaben mmuss durch QA-Maßnahmen laufend überprüft werden.
Im Flugzeugbau sind die Vorgaben deutlich unfangreicher, aber das Prinzip ist dasselbe.

Das Aufteilung von Arbeit auf verschiedene Produktionsstätten verteilt wird und funktioniert wird ja auch weltweit vielfach gezeigt. Entscheidend ist, welche Kultur habe ich im Unternehmen und wie stark bin ich auf das Produkt fokussiert.

Da will ich widersprechen. Sobald eine Firma in wesentlichem Umfang Outsourcing und Entwicklung beim Lieferanten nutzt, ist der Kulturaspekt innerhalb der Firma alleine nicht mehr entscheidend.
Stattdessen werden SLAs mit dem Lieferanten und Outsourcing Partnern und die Übeprüfung dieser Parameter im laufenden Betrieb, also stärkere Fokussierung auf formalisierte QA, entscheidend.

Es gibt aus meiner Sicht kein stichhaltiges Argument pauschal gegen umfangreiches Outsourcing. Ganz grundsätzlich kann umfangreiches Outsourcing funktionieren und davon gibt es zig Belege, auch bei technisch komplexen Produkten. Wir müssen daher weg von den einfachen, pauschalen Aussagen hin zum spezifischen Produkt und das Unternehmen. Die entscheidenen Fragen sind eher: a) was ist die Strategie, auf der eine "Make or Buy"-Entscheidung gefällt wird und b) wie wird das Outsourcing dann gemanaged. Und vor allem Frage a) muss je nach Produkt und Unternehmen teilw. völlig verschieden beantwortet werden.

Beispiele: Apple betreibt extrem umfangreiches Outsourcing, produziert glaube ich ausser dem Mac Pro nichts mehr selbst. Was sie kaum oder nicht outsourcen ist das Produktdesign und Softwareentwicklung und vor allem die Halbleiterentwicklung (Design eigener Prozessoren), und zwar, weil dies für technische Leistung und damit der Wettbewerbsfähigkeit entscheiden ist, vor allem wenn Apple hohe Preise am Markt dafür durchdrücken möchte.
Tesla macht es ähnlich: die Prozessoren für den Zentralrechner für das automatisierte Fahren, die Software dafür und die gesamte Architektur drumherum macht Tesla selbst, weil sie sich nur dann von anderen am Markt unterscheiden können. Nur weswegen ist heute Tesla im großen Stil in der Lage, die gesamte Fahrzeug-Software beim Kunden aktuell zu halten.
Mercedes-Benz hat als zweiter nach Honda (mit dem Legend in Japan) eine Strassenzulassung für Level-3-Fahrzeug erhalten, wo unter (engen) Randbedingungen die Verantwortung für das Fahren von Fahrer auf das Fahrzeug übergeht. Auch hier sind sicher wesentliche Teile outgesourced, die von Zuliefern kommen, aber die Software macht Mercedes zunehmend nun selbst (wie andere auch). Die ersten 2 Beispiele sind nachweislich am Markt erfolgreich.

Aber alle 3 Beispiele zeigen das punktuelle vertikale Integration je nach Produkt und Strategie Sinn macht, was einem großflächigen Outsourcing nicht im Wege steht. Die Frage ist nur für was und wie. Bei Boeing ist man da wohl zu weit gegangen: die gesamte Avionik, teilw. Fahrwerke, die gesamte Kabinenaustattung inkl. Infotainment, etc. wird auch bei Airbus outgesourced, ohne dass dies zu einem grundsätzlichen Problem geführt hat. Was Boeing bei der 787 zum allererstenmal outgesourced hat , war die Produktion des gesamten Rumpfes, d.h. die Produktion der Composite-Röhren wurden komplett an die japanische Zulieferindustrie outgesourced, wobei das in der Vergangenheit zur internen Kernkompetenz von Boeing gezählt hat. Sowas geht selten gut und man spart auch kein Geld damit, weil der Zulieferer diese Röhren ja außschließlich an Boeing verlaufen kann und somit die Entwicklungskosten (vor allem für die teuren Autoklaven) nicht auf höhere Stückzahlen umgelegt werden können, als wenn das Produkt an mehrere Kunden verkauft werden könnte. Und wenn man dann hergeht und versucht den Zulieferre trotzdem über Gebühr mit Preisen zu knebeln, (so wie der damalige Chefeinkäufer Ignacio Lopez bei VW vor Jahrzehnten gemacht hat), dann kann das kaum gut enden.

Und hinzu kommt: das Flugzeug als Produkt ist nicht nur hochkomplex und hochtechnologisiert, sondern es ist ein extrem sicherheitskritisches Produkt. Alle Elemente im Flugzeug, die für die Flugsicherheit relevant sind, sind in der Entwicklung schon alle deswegen extrem teuer, um die notwendige Ausfallsicherheit und Fehlertoleranz zu erzielen, an der man nicht sparen kann. Sowie man durchaus argumentieren kann, dass der A380 an vielen Stellen "overengineered" gewesen ist, so hat sich sein gesamtes Sichrheitskonzept absolut bewährt, welches heute im A350 weiterlebt: der Uncontained Engine Failure im Flug QF32 2010 hat wesentlich stärkere Schäden an der Elektronik verursacht, als während des Designs angenommen und während der Testphase simuliert worden sind, und trotzdem hat das Flugzeug seine Flugfähigkeit nicht verloren. Ein solches Szenario möchte ich mir nicht in einer 737 vorstellen.... So gut die Technik des A380 gewesen ist, dessen Problem lag in falschen Produktstrategie, aber das ist ein anderes Feld.
Ein solches technisches Niveau erreicht man nur, wenn das Verständnis für das Produkt bis hin zum CEO vorhanden ist, d.h. dass auf allen Ebenen verstanden wird, worauf es in Punkto Sicherheit ankommt. Von daher trifft @contrail55 aus meiner Sicht mit diesem Satz exakt den Punkt:
Entscheidend ist, welche Kultur habe ich im Unternehmen und wie stark bin ich auf das Produkt fokussiert.
Und dabei sollte nicht unter den Tisch fallen, dass auch Airbus firmenkulturelle Problem hatte, wenn man an die Verkabelungsthematik zwischen Toulouse und Hamburg denkt wg. verschiedener CATIA-Systeme. Aber das ganze war bei weitem nicht so fundamental wie die Problem bei 737MAX und 787.

Die Qualitätsverschechterung der letzten Jahre is Boeing nicht einfach so passiert, durch Entscheidungen, deren Tragweite sie nicht absehen konnten.
Sie haben die Konsequenzen gesehen, gemerkt dass sie Murks bauen und dann intern Mitarbeiter unter Druck gesetzt, damit sie diesen Murks verkaufen können statt ihn vorher reparieren zu müssen.


Genau, die konnten es "nicht absehen", bzw. die haben die Abhängigkeiten und Notwendigkeiten nicht verstanden, welche Faktoren für die Erreichung hoher Sicherheit eines Flugzeugs absolut unabdingbar sind. Und war bei Boeing leider seit James McNerney und alle folgenden CEOs der Fall: dabei sei angemerkt, das der letzte CEO Muilenburg ein Ingenieur gewesen ist und trotzdem nicht begonnen hat, das Schiff Boeing wieder auf den richtigen Kurs zu setzen. Und in der Flugzeugindustrie hat das dann langfristige Konsequenzen: Bei Kleinprodukten kann man innerhalb von wenigen Monaten oder Jahren ein schlechtes Produkt "ausmerzen" durch den Ersatz gegen ein neues. In der Automobilindustrie Dauer das schon mindestens 5-7 Jahre (Produktzyklus). In der Flugzeugindustrie sprechen wir von > 30 Jahren, und dann kann dann durchaus auch existenzgewährend werden.

Und "verstehen" heisst: wie kann ich ein neues Produkt entwicklen bzw. weiterentwickeln und wie nicht? Und sowohl James McNerney noch James Albaugh (damaliger BCA-Chef) haben das damals richtig verstanden oder verstehen wollen, dass z.B. die 737NG technisch am Ende war. Weil Sie mit brachialer Gewalt bei der NarrowBody Ausschreibung 07/2011 von American Airlines Erfolg gegen die A320neo haben wollten (AA war bisher Bestandskunde), hat man sich zur 737MAX entschlossen, anstatt einer teureren, langer dauernden, aber zukunftweisenden Neuentwicklung. Hätte Boeing sich damals anders entschieden, hätte man den AA Auftrag zwar an Airbus verloren, aber man stände ganz allgemein heute wesentlich besser da als mit dieser alten Kiste - und man hättemit der richtigen Produktstrategie einen echten A321(X)LR-Alternative. Ergebnis war aber dann der extremer Zeitdruck, Einbau von "Workarounds" (MCAS ist nichts anderes als ein Workaround anstatt einer tragende Lösung in einem extrem sicherheitskritischen Bereich) und Ausnutzung der "Selbstzertifiziurngsmöglichkeiten" durch die Kumpanei mit der FAA. Und besagte Top-Manager haben sowohl das als auch die Outsourcing-Strategie der 787 zu verantworten.

Statt aber QA im Laufe des Prozesses zu stärken, hat Boeing zumindest im MAX Programm nachweislich sogar Druck auf Mitarbeiter in der QA ausgeübt, das entstandenen Produkt trotz erkannter Mängel durchzuwinken.

ja, aber Quality Assurance alleine garantiert kein sicheres, gutes Produkt. Nur der Umkehrschluß ist richtig: Prozesse und QA sind notwenig, um die Grundlage für ein gutes Produkt zu legen, aber niemals hinreichend!

Lage Rede kurzer Sinn: das Thema Firmenkultur, Unternehmensstruktur und Produkt- sowie Marktkenntisse sind aus meiner Sicht elementar für richtige Prioritätensetzung und letztlich den daraus abzuleitenden Entscheidungen, auch bzgl. Outsourcing. Aber es gibt hier nicht pauschal die eine Philosophie, die für alle Branchen, Unternehmen und Produkte gleichermassen funktioniert. Hier muss braucht es schon eine Differenzierung.

Dieser Beitrag wurde am 18.05.2022 12:27 Uhr bearbeitet.
Beitrag vom 18.05.2022 - 12:24 Uhr
UserWeideblitz
Moderator
Da würde ich jetzt widersprechen ;-) Wenn es in der Zentrale (Endproduktion/Entwicklung/Verwaltung usw.) nicht vorgegeben wird, dann können die Zulieferer zaubern, aber das Endprodukt fällt durch. Wenn es aber in der Zentrale stimmt, dann werden die Zulieferer entsprechend auf Linie gebracht. Ich sehe das ganz grundsätzlich, unabhängig vom Volumen oder anderen Parametern und nicht explizit auf Boeing bezogen. Ich habe da als Beispiel Lopez bei VW im Kopf. Das war der Vater des Outsourings bei VW und hat den Benchmark gesetzt, bei einem durchgängig guten Produkt. Bis dann am Kopf der Dieselbetrug autorisiert wurde, anstatt solche Auswüchse zu unterbinden.

...das Lopez-Beispiel scheint ja anscheinend auf mehreren Zungen zu liegen..;-) ja, stimme dem zu. Habe auch selbst die Erfahrung gemacht.

Dieser Beitrag wurde am 18.05.2022 12:24 Uhr bearbeitet.
Beitrag vom 18.05.2022 - 17:18 Uhr
UserNicci72
User (491 Beiträge)
Der Punkt dabei ist, dass diese falsche Prioritätensetzung nicht aus individuellen Fehlern oder gar krimineller Energie erfolgte sondern weil diese Manager-Community einer spezifischen "Denkschule" entstammt, an deren Prämissen sie sich orientieren - Prämissen, deren theoretische Grundlagen sich in der Praxis immer wieder als hochgradig kontraproduktiv herausgestellt haben.

Tut mir leid, aber dieser Sichtweise kann ich nicht zustimmen. Diese "spezifische Denkschule" hat zum Tod von über 300 Menschen geführt.

Und das ist in meinen Augen kriminell.

Mit "nicht aus krimineller Energie" meine ich, dass hier eben nicht einzelne "schwarze Schafe" vorsätzlich Betrug oder gar Totschlag ausübten. Es ist eine ganze wirtschaftswissenschaftliche Denkschule, zurückgehend auf die "Chicago Boys" der 1970er-Jahre, die ein umfangreiches wissenschaftliches Theoriegebäude errichtet haben, zu dem auch das Sharehoder-Value-Theorem gehört. Über diese Theoriegebäude sind ganze wissenschaftliche Bibliotheken vollgeschrieben wurden, es war jahrzehntelang das in der Wissenschaft dominierende. Grundlegend ist immer noch Alfred Rappaport, der "Papst" dieser Denkschule: Shareholder Value. Ein Handbuch für Manager und Investoren (1998).
Wenn Sie aus dieser Denkschule kommen, dann werden Sie ehrlichen Herzens davon überzeugt sein, dass alle Entscheidungen, die bei Boeing in den letzten zwanzig Jahren getroffen wurden, die bestmöglichen waren - und Sie werden das Unternehmen unbeirrt von 346 Toten nach den Patentrezepten aus dem genannten Handbuch führen.

Dieser Beitrag wurde am 18.05.2022 17:24 Uhr bearbeitet.
Beitrag vom 18.05.2022 - 17:30 Uhr
UserNicci72
User (491 Beiträge)
@Nicci72
...um statt der Automobilindustrie die Schifffahrt als Vergleichsmaßstab heranzuziehen...
Der Tanker ist ein gutes Beispiel. Es zeigt auch, wiel lange das Ruder eingeschlagen werden musste, um so dramatisch die Richtung zu ändern.

Ja, das ist in der Tat eine sehr lange Geschichte. Ich weiß nicht, ob sie wirklich bei der Fusion mit McDonnell Douglas beginnt, wo sie jetzt von manchen Publizisten und Kommentatoren verortet wird. Aber wenn man sich nur einmal die Viten der CEOs der letzten zwanzig Jahre ansieht, dann ist das sehr eindeutig welche Prioritäten da für "richtig" gehalten und entsprechend gesetzt wurden - und es gleicht den entsprechenden Geschichten der "Big Three" der US-Automobilindustrie zwischen den 1980er-Jahren und der Finanzkrise.
Beitrag vom 18.05.2022 - 23:03 Uhr
UserEricM
User (3954 Beiträge)
Sehr interessante Diskussion, weil es hier um grundlegende, prinzipielle Fragen geht...

@EricM
Doch, das ist es. Es ist einfach nur ein Produkt.

Sehe ich auch so.
Jedes komplexere Produkt muss technischen und regulatorischen Vorgeben genügen und die Einhaltung dieser Vorgaben mmuss durch QA-Maßnahmen laufend überprüft werden.
Im Flugzeugbau sind die Vorgaben deutlich unfangreicher, aber das Prinzip ist dasselbe.

Das Aufteilung von Arbeit auf verschiedene Produktionsstätten verteilt wird und funktioniert wird ja auch weltweit vielfach gezeigt. Entscheidend ist, welche Kultur habe ich im Unternehmen und wie stark bin ich auf das Produkt fokussiert.

Da will ich widersprechen. Sobald eine Firma in wesentlichem Umfang Outsourcing und Entwicklung beim Lieferanten nutzt, ist der Kulturaspekt innerhalb der Firma alleine nicht mehr entscheidend.
Stattdessen werden SLAs mit dem Lieferanten und Outsourcing Partnern und die Übeprüfung dieser Parameter im laufenden Betrieb, also stärkere Fokussierung auf formalisierte QA, entscheidend.

Es gibt aus meiner Sicht kein stichhaltiges Argument pauschal gegen umfangreiches Outsourcing.

Das habe ich auch gar nicht versucht anzubringen.
Ich habe nur gesagt, der Kulturaspekt innerhalb der outsourcenden Firma ist nicht mehr alleine entscheidend, sondern muss durch starke formale QA Prozesse ergänzt werden.

Ganz grundsätzlich kann umfangreiches Outsourcing funktionieren und davon gibt es zig Belege, auch bei technisch komplexen Produkten.

Klar kann Outsourcing funktionieren, aber es funktioniert nicht automatisch und auch nicht bei ausschließlichem Fokus auf erzielbare Kostensenkungen.


[Großer Block dem ich zustimme gelöscht]

Ein solches technisches Niveau erreicht man nur, wenn das Verständnis für das Produkt bis hin zum CEO vorhanden ist, d.h. dass auf allen Ebenen verstanden wird, worauf es in Punkto Sicherheit ankommt. Von daher trifft @contrail55 aus meiner Sicht mit diesem Satz exakt den Punkt:
Entscheidend ist, welche Kultur habe ich im Unternehmen und wie stark bin ich auf das Produkt fokussiert.
Und dabei sollte nicht unter den Tisch fallen, dass auch Airbus firmenkulturelle Problem hatte, wenn man an die Verkabelungsthematik zwischen Toulouse und Hamburg denkt wg. verschiedener CATIA-Systeme. Aber das ganze war bei weitem nicht so fundamental wie die Problem bei 737MAX und 787.

Die Qualitätsverschechterung der letzten Jahre is Boeing nicht einfach so passiert, durch Entscheidungen, deren Tragweite sie nicht absehen konnten.
Sie haben die Konsequenzen gesehen, gemerkt dass sie Murks bauen und dann intern Mitarbeiter unter Druck gesetzt, damit sie diesen Murks verkaufen können statt ihn vorher reparieren zu müssen.


Genau, die konnten es "nicht absehen", bzw. die haben die Abhängigkeiten und Notwendigkeiten nicht verstanden, welche Faktoren für die Erreichung hoher Sicherheit eines Flugzeugs absolut unabdingbar sind.

Man könnte unterstellen, diese Faktoren wurden ignoriert, um Quartalsziele zu erreichen.

Und war bei Boeing leider seit James McNerney und alle folgenden CEOs der Fall: dabei sei angemerkt, das der letzte CEO Muilenburg ein Ingenieur gewesen ist und trotzdem nicht begonnen hat, das Schiff Boeing wieder auf den richtigen Kurs zu setzen.

Ja, und das wider besseren Wissens ...

Und in der Flugzeugindustrie hat das dann langfristige Konsequenzen: Bei Kleinprodukten kann man innerhalb von wenigen Monaten oder Jahren ein schlechtes Produkt "ausmerzen" durch den Ersatz gegen ein neues. In der Automobilindustrie Dauer das schon mindestens 5-7 Jahre (Produktzyklus). In der Flugzeugindustrie sprechen wir von > 30 Jahren, und dann kann dann durchaus auch existenzgewährend werden.

Und "verstehen" heisst: wie kann ich ein neues Produkt entwicklen bzw. weiterentwickeln und wie nicht? Und sowohl James McNerney noch James Albaugh (damaliger BCA-Chef) haben das damals richtig verstanden oder verstehen wollen, dass z.B. die 737NG technisch am Ende war. Weil Sie mit brachialer Gewalt bei der NarrowBody Ausschreibung 07/2011 von American Airlines Erfolg gegen die A320neo haben wollten (AA war bisher Bestandskunde), hat man sich zur 737MAX entschlossen, anstatt einer teureren, langer dauernden, aber zukunftweisenden Neuentwicklung. Hätte Boeing sich damals anders entschieden, hätte man den AA Auftrag zwar an Airbus verloren, aber man stände ganz allgemein heute wesentlich besser da als mit dieser alten Kiste - und man hättemit der richtigen Produktstrategie einen echten A321(X)LR-Alternative. Ergebnis war aber dann der extremer Zeitdruck, Einbau von "Workarounds" (MCAS ist nichts anderes als ein Workaround anstatt einer tragende Lösung in einem extrem sicherheitskritischen Bereich) und Ausnutzung der "Selbstzertifiziurngsmöglichkeiten" durch die Kumpanei mit der FAA. Und besagte Top-Manager haben sowohl das als auch die Outsourcing-Strategie der 787 zu verantworten.

Ja, trauriges Gesamtbild...

Statt aber QA im Laufe des Prozesses zu stärken, hat Boeing zumindest im MAX Programm nachweislich sogar Druck auf Mitarbeiter in der QA ausgeübt, das entstandenen Produkt trotz erkannter Mängel durchzuwinken.

ja, aber Quality Assurance alleine garantiert kein sicheres, gutes Produkt. Nur der Umkehrschluß ist richtig: Prozesse und QA sind notwenig, um die Grundlage für ein gutes Produkt zu legen, aber niemals hinreichend!

Ein sicheres schon, wenn auch vielleicht kein gutes :)


Lage Rede kurzer Sinn: das Thema Firmenkultur, Unternehmensstruktur und Produkt- sowie Marktkenntisse sind aus meiner Sicht elementar für richtige Prioritätensetzung und letztlich den daraus abzuleitenden Entscheidungen, auch bzgl. Outsourcing. Aber es gibt hier nicht pauschal die eine Philosophie, die für alle Branchen, Unternehmen und Produkte gleichermassen funktioniert. Hier muss braucht es schon eine Differenzierung.

Stimme zu .
Beitrag vom 19.05.2022 - 04:08 Uhr
UserGroße Krügerkl..
User (760 Beiträge)
Ich denke man muss das vielschichtig betrachten.

Es geht auch viel um Kultur, um die Beziehung mit der FAA, um Boeings Philosophie, Strategie und Situation.

Die Ausagangssituation der B787 war, das Boeing technologisch einen Schritt zurück war.
B777, B767/757 und B737 NG waren erfolgreich, waren aber konservative Designs ohne grossen technologischen Schritt.

Dem gegenüber war Airbus technologisch einen Schritt voraus: Man hatte in der Avionik und Flugsteuerung klar die Nase vorne, FBW hat Airbus im zivilen durchgesetzt, bei Compoiste war Airbus besser.
Und Airbus attackierte mit dem A380 eine Boeing Domäne.
Boeing hatte eine Dekade kein neues Programm gebracht, und der A330 verkaufte die B767 durch die Wand.
Die letzten Versuche von Boeing, waren alle nichts geworden. Sonic Cruiser, B767x, B747x, etc.

In dem Zug dann die Entscheidung technologisch nicht nur aufzuholen, sondern zu überholen.
Die B777 hatte ja auch nicht die Stgellung die sie heute hat, die B77W kam 2004, dahzu die Etops Änderung.
Es war nicht klar, das die B77W den A340 mit leichitgkeit aus dem Geschäft wirft.

In dieser Situation sind strategisch viele Dinge gemacht worden - das Programm Accounting um die Kosten und Finanzen zu schonen. Die Beziehung mit der FAA, in der viel Politik mitspielte.
Die FAA ist ihrer Aufgabe als Regulator nicht nachgekommen.
Der Zeitdruck.

Die Idee bei der B787 nicht nur technologisch und in der Konstruktion 2 Schritte zu machen, sondern auch ein neues Level an outsorcing zu betreiben, auch bei der Entwicklung. Und bei der Produktion ebenso ein völlig neues Produktionssystem einzuführen.
Denn man denkt immer das Produkt zu entwickeln sei das Thema, in Wahrheit ist es aber das Produkt in grosser Stückzahl, hoher Qualität und zu günstigen Kosten zu bauen.

Dort sind viele Dinge nicht gut gelaufen, es wurden falsche Prioritäten gesetzt, und das konnte nie behoben werden.
Die B787 krankt daran, das sie schlussendlich zwar ein gutes Produkt für die Airlines ist, weil der Flieger günstig ist und die B789 wirklich viel kann.
Aber es ist nie ein technisch gutes FLugzeug geworden.
Alleine die Lösung mit der Fertigungsqualität der Li-Io Batterien. Die in einen Stahlcontainer packen, damit wenn sie durchgehen nichts passiert, und dann halt sagen: Die Fertigungsqualität der Zellen steigt, d.h. das Problem erledigt sich über die Zeit - naja, das ist halt technisch keine saubere Lösung. Es war halt ein quick & dirty fix.
Und diese Philosophie hat man scheinbar in vielen Dingen durchgezogen.

Boeing hatte auch nie den Need seine Kultur oder den Umgang mit Qualität zu ändern. Die FAA hat es ja immer durchgewunken, es gab Kosten & Zeitdruck, den Kunden war es scheinbar egal die haben die FLieger gekauft, und die Kriterien für den Erfolg der B787 waren ob der ganzen Probleme:
- Masse machen wg. accounting block, dafür muss man günstig sein
- für günstig sein muss man billigst produzieren
- billig produzieren heisst schnell und sparen an allem, v.a. beim QM, Zulieferne und den Arbeitern
- das führte zu Problemen noch und nöcher mit Gewerkschaften und Zulieferen
- und zu Zeitdruck, denn Zeit ist Geld

Boeings Weg bei der 87 war schon ein Drama für sich, sowohl das interne QM als auch die FAA und Kunden haben zugesehen.
Man denke an die Verspätungen, schlussendlich 3 Jahre
Man denke an die quasi Neuentwicklung bei der B789 / 10, die sich erheblich von der B788 unterscheiden
Man denke an die Batterien, pures Glück das es keinen Totalverlust gab
Man denke an die FOD
Man denke an Def. cost
Man denke an die Probleme jetzt mit dem Spacing
Und an alles andere. Die Tirebwerksprobleme lasse ich bewusst aus, das ist nicht Boeing spezifisch.

Das Grundproblem: Die B787 ist niergends ein gutes Flugzeug.
Die Ursachen liegen weniger beim Flugzeug selbst, als in der Art und Weise wie Boeing es entwickelt und produziert, und diese unterliegenden Dinge sind Boeing dann zum Verhängnis geworden.
Nicht mal bei der B787 oder B748.
Sondern erst bei der Max, und bei der B777x zahlt man jetzt dafür.

Aber alleine das man die Produktion jetzt in Charleston konzentriert hat, in dem Werk wo man die Qualitätsprobleme hat. Und dafür jetzt quasi wieder 2 Jahre keine Auslieferungen hat, mit erneuten Mrd. Abschreibungen von 5,5 mrd. $. Das zieht sich jetzt auch seit 2019.

Das Boeing mit der B787 Geld verdient, ist wohl ausgeschlossen. Die Entwicklungs- & sonstigen Kosten sind abgeschrieben, die Zahlen die man dazu findet sind 20-32 mrd. $.
Dazu kommen die def. Cost, die letzte Zahl die ich da gefunden habe waren 16 Mrd. in Q1 / 21.
Die beziehen sich auf die 1500, verkauft sind die fast alle, 1485 stehen in den Büchern.
Aber davon sind halt 1006 schon ausgeliefert, d.h. man muss über die 500 jetzt noch 16 Mrd. $ an Differenz wettmachen, ambitioniert aber nicht unmöglich.
Man hat ja vom Peak bei 32 Mrd. schon 16 wieder rein geholt.

Insgesamt wird man mit der 87 wohl keinen Gewinn machen.

Beitrag vom 19.05.2022 - 08:52 Uhr
UserJordanPensionär
Pensionär
User (729 Beiträge)
Ich denke man muss das vielschichtig betrachten.

Das ist richtig, aber am Ende ist doch entscheidend, was dabei rauskommt: und das war/ist Mist.

Es geht auch viel um Kultur, um die Beziehung mit der FAA, um Boeings Philosophie, Strategie und Situation.

Philosophie: Geld machen
Strategie: schnell und ohne Skrupel
Situation: ein Wettbewerber zieht davon

Denn man denkt immer das Produkt zu entwickeln sei das Thema, in Wahrheit ist es aber das Produkt in grosser Stückzahl, hoher Qualität und zu günstigen Kosten zu bauen.

Das mag die Ausgangsüberlegung gewesen sein.
Was ich aber ganz schlimm finde:
offensichtlich werden daraus keine wirklichen Konsequenzen gezogen (siehe meine Replik auf das Beispiel mit den 'Dampfer auf falschen Kurs'.

Die Weisheit aus der Medizin:
'nicht an den Wirkungen rumdoktern, sondern die Ursachen bekämpfen' scheint bei Boeing immer noch nicht angekommen zu sein, geschweige denn umgesetzt zu werden.
1 | 2 | « zurück | weiter »