Da sieht man schon das Zielszenario:

LH Passage wird mittelfristig nur noch ~80-100 Langstreckenflugzeuge betreiben.
Das war's, der Rest wird durch Töchter zugeliefert.

Mit den teuren LH Classic Piloten ist kein Turn Around mehr zu erwarten. Klar wird sich Spohr derer baldigst entledigen, und die gesamte Kurz und Mittelstrecken Ops nur mehr bei Lufthansa city o.ä machen lassen
Und wenn die Forderungen der verbleibenden Langstreckenpiloten nicht auch bald realistischer werden, wird in Zukunft der focus auf eine billigere Langstreckenops gelegt werden. (Stichwort : Weitere Auslagerung an Disco o.ä.)

Dieser Beitrag wurde am 28.11.2025 18:15 Uhr bearbeitet.

Flydc9 warum sind denn LH Piloten so gehässig gegenüber? Wollen sie vielleicht einen ihrer Arbeitsplätze?

@flydc
Meine Güte. Erzählen sie doch ma was Neues.

Die LH Piloten wissen das schon lange. Wird sie vielleicht überraschen, ist aber so.

Und seien Sie sicher, wenn Carsten einfach auf die LH Piloten verzichten könnte, hätte er das schon längst umgesetzt.
Ist ihm nur im Moment unmöglich.

Aber keine Angst, in ein paar Jahren werden so viele LH Piloten in Rente sein, dann wird ihre Hoffnung in Erfüllung gehen.

@flydc9: In welchem Jahr haben Sie eigentlich das "Nein!" in der Sportallee in Hamburg gehört?
Anders kann ich mir ihre Beiträge mit der immer gleichen Tonalität wirklich nicht erklären.
#sportalleesyndrom

Spannend ist immer wieder, wie unternehmerische Entscheidungen die Lufthansa in den Dreck reiten und man sich dann rühmt eine "nicht verschuldete Schieflage" erfolgreich in den Griff zu bekommen. Ein ehemaliger Vorstand der VC hat dies gerade einmal geschichtlich und sachlich eingeordnet. Achtung, das wird lang:

"Liebe Kolleginnen und Kollegen, es gibt wohl keinen richtigen Zeitpunkt, um kritische Anmerkungen zu äußern, wenn ein Unternehmen seinen Einhundertsten Geburtstag feiert. Ich habe mich für jetzt entschieden, um nicht zu stören, wenn es unter bereits zunehmenden Ankündigungen dann im Jahr 2026 so weit sein wird: Im Unternehmen selbst nimmt man keine rechte Vorfreude wahr. Es überwiegt die Sorge, wer außer der Konzernspitze diesen Jahrestag begehen möchte, um damit erstmals die im Jahre 1926 gegründete Luft Hansa als Ursprung des heutigen Konzerns zu betrachten. Der Bezug auf 1926 bedeutet auch Anerkennung und Identifikation der Aufgabe und Tätigkeit der Fluggesellschaft in der NS-Zeit, sowie bei der Vorbereitung und im 2. Weltkrieg selbst. Dies wurde bisher öffentlich vermieden und betriebsintern völlig vernachlässigt. Nun hat der Vorstandsvorsitzende (VV), Herr Spohr, für über 40 Mio. € ein Konferenz-und Besuchszentrum bauen lassen, dessen Zweck über die genannten Feierlichkeiten hinaus vielfach bezweifelt wird. Auf der gegenüberliegenden Straßenseite bröselt gleichzeitig der Beton auf die Fahrzeuge der Mitarbeiter, die nah am Kunden arbeiten, so dass immer wieder Bereiche gesperrt werden müssen – es wirkt symbolisch. Scheinbar möchte Herr Spohr diesen runden "Geburtstag" als Chef unbedingt sehr groß feiern. Der Konzern heißt zwar Lufthansa-Group, aber es muss die Frage erlaubt sein, wie die überwiegende Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Bereiche eine Identifikation mit dem am 06.01.1926 gegründeten Unternehmen empfinden. Viele arbeiten in oder stammen aus Ländern, die unter der Herrschaft der Nationalsozialisten außerordentlich gelitten haben. Eine Diskussion dazu hat bisher nicht stattgefunden. Als ich vor mehr als einem Jahr die für die Feierlichkeiten zuständige Mitarbeiterin ansprach, wurde mir versichert, es würde ein Buch herausgegeben, dass Alles erklärt, auch die schwierigen Dinge. In der kostspieligen "Garage" werden eine Lockheed Super-Constellation und eine Junkers JU 52 den Hintergrund der Feier bilden. Diese schönen Flugzeuge sind Teil der Luftfahrtgeschichte. Die JU 52 allerdings bildete das Rückgrat der Luftwaffe im "dritten Reich". Damals flog sie mit dem Schriftzug Lufthansa am Bug und einem Hakenkreuz am Heck – was auf Bildern oft abgeschnitten wird. Wenn es diese Halle schon geben muss, so hätte ich mir dort auch die "Landshut" vorstellen können. Mein Blick ist der eines Piloten, der seit über 33 Jahren Flugzeuge der Lufthansa steuern darf und so beobachte ich dies Unternehmen auch von innen seit immerhin einem Drittel seiner längeren Geschichte oder fast der Hälfte der Dauer seit der Neugründung in den 50er – Jahren. So möchte ich in einem anstrengend langen Text auf einige Aspekte eingehen: Wir dürfen damit rechnen, dass aus Anlass der Feierlichkeiten Begriffe wie Verlässlichkeit, Pioniergeist, technische Exzellenz und Innovation die Lufthansa beschreiben werden. Während ich die Bemühungen um die Flugsicherheit weiterhin als beispielhaft wahrnehme sind andere Begriffe, mit denen man sich gerne historisch identifizieren möchte, verblasst und existieren eher im Nachhall des guten Rufes. Die heutige Vielfalt und Überalterung der LH-Flotte hat enorme Auswirkungen und ist eine Folge von schlechten Entscheidungen. Sie ist nicht das Ergebnis unglücklicher Umstände, wie gerne behauptet wird, sondern langfristig folgenreicher Fehler. Man entschied sich aus der kurzfristigen Kostenperspektive für das damals von Airbus subventionierte Modell A340 im Vergleich zur B777. Man entschied sich zu spät für B787 und A350. Nun erklärt der VV, dass man zum fraglichen Zeitpunkt kein Geld für Bestellungen gehabt habe. Unsere Konkurrenten in Europa und den USA, die keine besseren Ergebnisse lieferten, haben ihre Flotten langfristig und rechtzeitig modernisiert. LH fliegt eine Vielzahl an viermotorigen Flugzeugen im Vergleich zu unseren Konkurrenten. Allein der Unterschied im Treibstoffverbrauch eines einzigen A346 zum A350, bei gleicher Sitzplatzzahl, liegt bei 45 Tonnen Mehrverbrauch und damit 90 Tonnen höheren CO2- Emissionen - am Tag! Der Jumbo verbraucht doppelt so viel Treibstoff wie eine B787 – bei nur 25% mehr Sitzen. Abgesehen von den enormen Technikkosten der überalterten Flotte und den dadurch notwendigen, operationellen Reserven. Nun freut man sich über eine Verlässlichkeit, die bei unseren Konkurrenten nach Covid deutlich schneller wieder erreicht wurde und eigentlich immer eine Kernkompetenz der Lufthansa war. Gleichzeitig macht die überalterte, spritfressende Langstreckenflotte alle Bemühungen, so nachhaltig wie möglich zu fliegen, zunichte. Die Bemühungen um weniger umweltschädliches Fliegen ist ein Bereich, in dem Innovation in Zukunft eine wichtige Rolle spielt, aber LH ist zu einer Airline geworden, die über die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften hinaus keine Entwicklungen vorweisen kann. Dabei war dies ein Teil der Erfolge, die den Ruf der Lufthansa ausgemacht haben: Die aktive Entwicklung und Gestaltung des Flugverkehrs und damit der Luftfahrt über ein notwendiges Minimum hinaus – aus Leidenschaft und Kompetenz. Aus intrinsischer Motivation des Unternehmens und seiner Menschen. So hat man bei der Entwicklung der B737 und auch noch der B747 eine prägende Rolle eingenommen, von der eine ganze Branche profitiert hat. Während ich dies schreibe, treffen mit jahrelanger Verspätung nun nach und nach neue B787 in Deutschland ein. Es ist aber nicht das Flugzeug, dass neu auf dem Weltmarkt wäre, sondern es ist die LHspezifische Kabinengestaltung, die jahrelange Verzögerungen erzeugt hat. Aus der unternehmensinternen Neigung, besser als die Konkurrenz zu wissen, wie Luftfahrt geht, hat man sich mit der Kabinengestaltung unter dem Namen "Allegris" in größte Schwierigkeiten gebracht. Ausgang offen. Nun sind die B787 zwar endlich durch die FAA für den kommerziellen Verkehr freigegeben, aber die Business-Class darf bis auf die vordersten vier Plätze bisher nicht genutzt werden. Hier steht die Zulassung noch aus und so zahlt LH auf jedem Flug dieser Flugzeuge drauf. Im Unternehmen selbst werden die genannten Umstände eher als unglücklich, extern bedingt und nicht absehbar dargestellt. Für Piloten ist es berufsbedingt schwierig damit umzugehen. Vom ersten Tag seiner Ausbildung an lernt man als Pilot Fehler einzugestehen und zu kommunizieren, um sich gemeinsam zu verbessern. Wenn also vom Management eigene Fehler nicht benannt oder sogar beschönigt werden und folgenlos bleiben, so erhöht dies nicht den Respekt im Cockpit. Dabei muss anerkannt werden, dass unternehmerisch nicht alles voraussehbar ist und deshalb auch Misserfolge zum Geschäft gehören. Zu viele als Ausdruck einer Gesamtentwicklung dürfen es aber eben nicht sein – insbesondere, wenn man dem eigenen Personal kontinuierlich vorwerfen will zu hohe Kosten zu erzeugen. Lufthansa gelingt es nicht, an branchenweiten Entwicklungen angemessen teilzunehmen. Im Jahre 2016 erhielt LH den ersten A320 Neo. Anstatt die neuen Flugzeuge mit Internet für den Kunden auszustatten, entschied man sich für eine Konfiguration der Kabine mit zusätzlichen Sitzen und einem dadurch so weit rückwärtig verschobenen Schwerpunkt, so dass eine Internet-Antenne auf dem Dach dieser Flugzeuge bis heute nicht montiert werden kann. Nach zehn Jahren hat man im Gegensatz zur Konkurrenz und entgegen eigener Werbung noch keine Lösung in Betrieb, die es ermöglichen würde den branchenüblichen Internet-Zugang auf den neuen Flugzeugen anzubieten. Bei LH werden viele Veränderungen unter Spardruck als Projekt betrieben. Da wird am größten Drehkreuz in Frankfurt ein neuer Dienstleister zur Reinigung der Flugzeuge zwischen den Flügen gesucht und offenbar günstig gefunden. In der Praxis führte der neue Vertragspartner aufgrund unzureichender Kapazitäten zu Folgekosten durch Verspätungen, die in einem exponentiellen Verhältnis zu den Einsparungen standen. Das Projekt sah isoliert auf dem Papier vermutlich gut aus. Die Folgekosten treten in anderen Bereichen auf und hat der Projektmanager wohl nicht zu verantworten. Wir alle könnten eine Vielzahl solcher Beispiele benennen. Nun läuft es besser mit dem "Cleaning", allerdings beschäftigt die beauftragte Firma – offenbar mit Erlaubnis der LH – neun (!) Subunternehmer, deren Ausweise die Mitarbeiter an Bord aus Sicherheitsgründen kennen und prüfen sollen. Da fragen sich die Besatzungen resignierend, wie weit die Entscheider sich vom Betrieb an Bord der Flugzeuge entfernt haben. Zurück ins Jahr 2001: Das Verhältnis zwischen der Konzernleitung und den Piloten erhielt damals einen tiefen Riss, der aus meiner Sicht bis heute das Verhältnis und die Entwicklung des Unternehmens verändert hat. Die als eigenständige Gewerkschaft erstmals tariflich tätige Vereinigung Cockpit (VC) forderte eine Rückkehr zu den finanziellen Bedingungen, die vor den Zugeständnissen der bereits seit zehn Jahren überwundenen Quasi-Insolvenz der LH geherrscht hatten. Eine Annäherung wurde nicht erzielt, die Gewerkschaft drohte und die Piloten streikten erstmals. Der damalige VV, Herr Weber, fühlte sich und das Unternehmen von den eigenen Piloten erpresst. Nach Abschluss eines Schlichtungsverfahrens reagierte er unternehmerisch durch den Aufbau von Gesellschaften unter anderen Marken, um die Abhängigkeit von den Lufthansa-Piloten zu reduzieren. Gleichzeitig förderte er in seiner Verärgerung im Unternehmen das Bild der eigenen Piloten als denjenigen, "die die Familie Lufthansa" verlassen hätten und überbezahlt, unproduktiv und verwöhnt seien. Man kann die unternehmerischen Veränderungen dieser Zeit nachvollziehen, aber das Unterlassen jeglicher Versuche, nach einer Abkühlung mit den Piloten des Unternehmens wieder aktiv einen konstruktiven Weg zu suchen, ist ein Fehler, der im Topmanagement nicht passieren sollte. Zum Vorteil des Unternehmens ist es notwendig, die Sachebene wiederzufinden. Bis heute überrascht es, wie auch junge Mitarbeiter nach kurzer Zeit im Unternehmen ein negatives Bild der Piloten entwickelt haben. Natürlich müssen die Piloten sich als Erstes auch selbst fragen, warum dies so ist, aber es ist mein Eindruck, dass es seit dem genannten Ereignis aktiv von der Unternehmensspitze gefördert wurde. Im Jahre 2001 hatten wir Piloten unseren Anteil an der Zuspitzung der auch emotionalen Lage im Unternehmen, das möchte ich ausdrücklich bekennen. Die Folgen waren uns nicht ausreichend bewußt. Es ist aber müßig die Frage nach Henne und Ei in diesem Zusammenhang zu stellen. Diejenigen, die dabei waren, wissen, sie wird auch hier nicht zu beantworten sein. Der Grund, warum ich hier so detailliert darauf eingehe, liegt darin, dass insbesondere die Entwicklung des Konzerns durch Herrn Spohr immer noch dieser Linie folgt: Keine Abhängigkeit von einzelnen "Faktoren" entstehen lassen, ein entsprechendes Vertrauen auch zu eigenen Bereichen wird eher als Gefahr, als als stärkende Bindung betrachtet. Die Möglichkeit des Ausweichens auf Alternativen soll jederzeit gegeben sein. Bereiche gegeneinander antreten zu lassen ist im Konzern erwünscht, anstatt gemeinsam die Konkurrenz außerhalb der Group anzugehen. Das Missverhältnis zwischen Kontrolle und Vertrauen des Konzernvorstandes ist auch daran ablesbar, dass alle Chefs der von der Lufthansa Group übernommenen Fluggesellschaften aus Frankfurt gesandte deutsche Staatsbürgerinnen und Staatsbürger sind. Wie müssen diese Entsendungen durch Herrn Spohr auf die Mitarbeiter der Tochtergesellschaften im Ausland wirken? Gibt es dort niemanden, womöglich sogar aus dem übernommenen Unternehmen, dem man die Führung zutraut? Auch diese Entwicklung beschreibt eine Struktur, die mittlerweile zugespitzt auf Herrn Spohr ausgerichtet ist. Es gibt keinen vernehmbaren Widerstand gegen die Entwicklung des Konzerns und die Art diese fortzusetzen. Auch vom Aufsichtsrat vernehmen die Mitarbeiter kein Wort. So wirkt dieses Gremium wie ein Geheimbund und lässt für uns nur den erstaunlichen Schluß zu, dass allgemeine Zufriedenheit herrscht. Die Mitarbeiter zahlreicher Fluggesellschaften in fünf Ländern finden sich mittlerweile in einer LH Group wieder, die sich zunehmend daran macht, die Passagiere unabhängig von den Fluggesellschaften in zentraler Steuerung über die aktuell sechs dicht beieinander liegenden Drehkreuze zu führen. Während sich die Unternehmensführung dafür feiert, der viertgrößte Fluganbieter der Welt zu sein, fragen sich die Angestellten nicht nur bei LH mehr und mehr, wem dieses Streben nach Größe eigentlich nützt? Dem Kunden durch Abbau des Reiseangebots, dem Aktionär, den Mitarbeitern? Bisher wohl keiner Gruppe, sondern eher dem Streben nach schierer Größe. Gleichzeitig scheiterte die Einbeziehung der LH in die gewünschte Holding-Struktur und kann so zur Gefahr werden für die Fluggesellschaft. Denn sie verharrt organisatorisch im Holding-Dach, da wo bei einer Krise die Ansprüche angemeldet werden. Auch die bedrohliche Pandemie wurde im Unternehmen nicht dazu genutzt, die Kräfte zu sammeln, um anschließend hoffentlich gemeinsam aus der Krise wieder starten zu können. Die Piloten wurden trotz großer Zugeständnisse bis ins Frühjahr 2022 mit Kündigungen bedroht. Die Konzernspitze und die Tarifabteilung hielten dies für angebracht, obwohl längst klar war, dass das Unternehmen eigenständig überleben würde. Während Konkurrenten sich auf die massive Rückkehr der Reisewünsche vorbereiteten, hielt der Konzernvorstand an dieser Haltung fest. Während dies auf vielen Ebenen des Unternehmens bereits für überflüssig und unangebracht gehalten wurde, ging es besonders an den jüngeren Piloten nicht spurlos vorüber. Sie hatten große Sorge um ihre berufliche Zukunft. Diese Piloten waren bereits in den Jahren zuvor in großer Unsicherheit gehalten und nur sehr verzögert eingestellt worden. Jahrelang hatte es keine Zusage an sie gegeben, sondern die Frage ihrer Anstellung wurde als Faustpfand in Tariffragen benutzt. Neben der Emotion fliegen zu wollen, muss man verstehen, dass die Ausbildung zum Piloten zwar anspruchsvoll ist, anders als ein Studium, aber keine breite Basis für vielfältige Berufswege ermöglicht. So fühlten sich diese Piloten ohne eigenes Zutun bereits vor der Pandemie als Spielball und der Umgang mit ihnen hat Folgen. In ihren Wartezeiten und durch die Kündigungsdrohung bestärkt, haben viele sich eine zweite Qualifikation erarbeitet. Ihre geschwächte Bindung an die Lufthansa äußert sich nicht durch Kündigungen, aber die Identifikation mit dem Unternehmen hat sich verändert. Hatte Herr Weber den Eindruck gehabt, die Piloten hätten die Familie verlassen, so haben die jüngeren Piloten noch nie den Eindruck gehabt, sie wären überhaupt willkommen im Unternehmen. Viele von ihnen gehen einer zusätzlichen Tätigkeit aufgrund ihrer zur Absicherung mittlerweile erweiterten Qualifikationen nach. Der Betrieb der Lufthansa leidet mittlerweile aufgrund von individuell per Gericht durchgesetzter Teilzeit unter einer asymmetrischen Verfügbarkeit dieses Personals. Die Arbeitsgerichte in Deutschland nehmen genauso wie die Piloten keine Rücksicht auf das Bedürfnis einer möglichst gleichmäßig verfügbaren Personalmenge im Unternehmen. So ist es mittlerweile ein Versäumnis der Unternehmensführung, bisher nicht mal den Versuch unternommen zu haben mit den Arbeitnehmervertretungen Regelungen zu finden, die diese problematische Entwicklung für das Unternehmen begrenzen. Ähnlich wie bei dem Thema Komplexität wird auch hier eine Entwicklung beklagt, ohne den Versuch zu unternehmen, die Zukunft der Lufthansa aktiv zu gestalten. Stattdessen gründet man neue Tochtergesellschaften, dies scheint weniger beschwerlich zu sein, als den Kern des Unternehmens, den man nun feiern möchte, zu reformieren. Es scheint, als glaube man nicht an die eigenen Fähigkeiten, dies bewirken zu können, sondern man folgt der oben genannten Maxime den Kernbereich durch Schaffung von interner Konkurrenz unter Druck zu setzen. Dabei ist die überkomplexe Struktur der Lufthansa mittlerweile zur selbst geschaffenen Bremse geworden und ist Ergebnis wie Kennzeichen einer verzagten Flickschusterei anstatt vorbildhaften Managements. Es ist kein Ausdruck von herausragenden Fähigkeiten immer neue Tochtergesellschaften mit - für den Kunden – möglichst kaum erkennbar verändertem Markenauftritt zu gründen. Ohne den Ballast jeglicher tariflichen und gewachsenen Strukturen, z.B. durch erfahrene Mitarbeiter in höheren Gehaltsstufen, Betriebsrenten oder Urlaubsansprüchen, werden die etablierten Bereiche mit diesen günstigeren Bereichen unter Druck gesetzt. Das ist die heutige Kultur bei LH. Aus meinen Eindrücken ergibt sich das wohl größte Problem der Lufthansa der letzten Jahrzehnte: Man beschäftigt sich in einem unangemessenen Ausmass mit sich selbst, anstatt mit den Bedürfnissen des Kunden, den Erfordernissen eines sich verändernden Marktes und der Konkurrenz. Aus der erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens, auch einer erfolgreichen Privatisierung, hat man den erfolgsverwöhnten Blick zu sehr nach innen gewendet, statt nach außen. Die Personalausgaben haben etwa 23% Anteil an den Gesamtkosten der LH. Die Piloten werden, je nach Blickwinkel, mit 3-5 % der Gesamtkosten bewertet. Selbst wenn man in Betracht zieht, dass viele Kostenarten im Management als "nicht beeinflussbar" betrachtet werden, ist es mindestens überraschend, welchen großen Stellenwert die Piloten in der Diskussion und der Umstrukturierung des Unternehmens seit Jahrzehnten einnehmen. So ist die heutige Struktur zahlreicher AOCs nicht die Folge eines planvollen Strebens nach dem Optimum mit den Arbeitnehmern, sondern die Folge zahlreicher Reaktionen auf interne Konflikte, vor allem mit den Piloten. Diese Fokussierung, in weiten Teilen auf der persönlichen Ebene, versperrt den Blick auf andere Themen, indem sie zu viel Raum einnimmt – wieder kommen die Wünsche des Kunden, der unser Unternehmen trägt, erst an nachgeordneter Stelle. Unter der Führung von Herrn Spohr wurde im Jahr 2018 der tatsächlich ikonische Auftritt der Lufthansa mit dem blauen Kranich auf gelbem Grund am Leitwerk der Flugzeuge geschleift. Eine schmerzhafte Veränderung für die meisten von uns zu einem möglichst dunklen Business-Blau, um diese Zielgruppe offenbar besser abzubilden. Gleichzeitig aber ein deutlicher Schritt zu einer Austauschbarkeit mit vielen Fluggesellschaften weltweit. Die optische Angleichung und damit Einreihung unter Konkurrenten, denen man sich gerne überlegen fühlte, konnte ja nicht gewollt sein. Dabei waren es gerade auch unsere Geschäftskunden, die weltweit mit dem Erblicken des vertrauten Symbols zwischen vielen Flugzeugen die beruhigende Nachricht erhielten: Die Lufthansa mit ihrer Verlässlichkeit auf dem Weg in die Heimat steht für sie bereit. Es war ein Fehler auf unser Symbol zu verzichten, den man recht einfach bei zukünftigen Lackierungen mit der Rückkehr zum blauen Kranich auf gelbem Grund korrigieren könnte. In den letzten Jahren müssen wir erstmalig die Schließung ganzer Tochterunternehmen wie der Germanwings und aktuell der Lufthansa Cityline zu Gunsten der erwähnten Neugründungen erleben. Für die Betroffenen handelt es sich um die grösste "Innovation" der Lufthansa in den letzten Jahren. Der Umgang mit den vormals hochgelobten Betrieben soll wohl jedem zeigen: Wenn wir wollen, können wir jeden Bereich schließen und ersetzen. Die Wirkung auf eine Unternehmenskultur, die nun auch gefeiert werden soll, ist immens. Solche Schritte hat es in der Lufthansa bis vor wenigen Jahren nicht gegeben. Das Verhältnis zu den Piloten ist auch deshalb so massiv belastet, weil wir zusehen mussten, wie die für das Unternehmen vorteilhaften Teile von Vereinbarungen ihre dauerhafte Wirkung entfalten, während die gleichzeitig vereinbarten Vorteile für die Piloten weggekündigt wurden. der Da ist der Zugang der Lufthansa-Piloten zu den Arbeitsplätzen der Germanwings zu nennen, der im Gegenzug zu einem garantierten durchschnittlichen Ausscheidealter und damit einhergehenden Auflösung hoher dreistelliger Millionenrückstellungen in der Bilanz vereinbart wurde. Die über 30 Flugzeuge der Germanwings wurden unter Kündigung der Mitarbeiter in die Eurowings verschoben. Germanwings sollte geschlossen werden. Allerdings besteht der Betrieb auf dem Papier immer noch, um in fragwürdiger Weise die Emissionszertifikate weiter für die Group nutzen zu können. Im Jahre 2017 wurde in einem großen Paket eine Perspektivvereinbarung und gleichzeitig die Umstellung der Betriebsrente für Piloten von einer garantierten Auszahlung auf garantierte Einzahlungen vereinbart. Sollte der erste Teil den Piloten den Zugang zu einer definierten Zahl an Arbeitsplätzen sichern, so stellte der zweite Teil im Gegenzug eine Übernahme des Risikos der Finanzentwicklung der betrieblichen Altersversorgung durch die Arbeitnehmer an Stelle des Unternehmens dar. Wiederum wird der zweite Teil für das Unternehmen weiter bestehen, während der erste Teil durch den Konzernvorstand ersatzlos gekündigt wurde. Da die jeweiligen Teile nicht inhaltlich aneinander gebunden sind, sind diese jeweiligen Entwicklungen rechtlich möglich, aber sie kennzeichnen eben auch die Zerstörung der Vertrauensbasis zwischen den Piloten der Lufthansa und dem Konzernvorstand unter Herrn Spohr, da das, was auf der einen Seite der Waagschale lag, noch existiert, während sich die Seite der Arbeitnehmer in Luft aufgelöst hat. Die Folgen sind unübersehbar. Während die Führung der Fluggesellschaft Lufthansa sich intern überall um Sparbeiträge bemüht, zeigt der Konzernvorstand den Mitarbeitern die geplante Perspektive von weniger als 50% des Kurzstreckenverkehrs durch den Flugbetrieb der Lufthansa im Jahr 2030. So wirkt der oft wiederholte Satz bei betriebsinternen Auftritten, dass die tollen Mitarbeiter den Unterschied machen, mindestens deplatziert, wenn nicht zunehmend absurd. Die gemachten Erfahrungen und Androhungen für die Zukunft machen es der Pilotenschaft leicht, sich nicht zu bewegen. Wir haben den Glauben an eine Entwicklung mit uns verloren und so verharren wir. Eine weitere kritische Folge dieser Entwicklung besteht darin, dass es innerhalb der Pilotenschaft für die Vertreter eines konstruktiven Kompromiss-Kurses immer schwieriger wird, noch Unterstützer zu finden. Es ist eine sich selbst verstärkende und destruktive Entwicklung auf beiden Seiten des Verhandlungstisches zu beobachten. So erreicht die Konzernführung unter Herrn Spohr die Ziele der 2001 aus Verärgerung eingeleiteten Kursänderungen nicht, sondern hat ein organisatorisch zersplittertes und tief gespaltenes Unternehmen geschaffen. Es gilt dennoch: Safe and Happy Landings für unsere Passagiere und uns! Dieser Beitrag darf geteilt werden.
Tim Würfel,
Flugkapitän Deutsche Lufthansa AG November 2025 "

Dieser Beitrag wurde am 29.11.2025 11:20 Uhr bearbeitet.

@Heinzi: Ein Top Kommentar zu Lange.

Manchmal kommt mir Spohr vor wie Trump. Es wird eine völlig überteuerte "Eventlocation" hingepflastert, wie dem Anbau des Oval Offices, aber für die Mitarbeiter ist kein Geld da.
Dort gibt es nur die Lösung: Auslagern, wo günstiger produziert wird, sei es City, Disko, Lettland.
Irgendwo lauern immer noch paar Prozente.

Manchmal kommt mir Spohr vor wie Trump. Es wird eine völlig überteuerte "Eventlocation" hingepflastert, wie dem Anbau des Oval Offices, aber für die Mitarbeiter ist kein Geld da.

Haben Sie Informationen, inwiefern das Konferenzzentrum 'überteuert' war? Ich konnte im Internet nichts finden. Lediglich ChatGPT hat eine Schätzung der Baukosten von 25 bis 40 Millionen Euro abgegeben.

Nehmen wir mal an, es kostet 40 Mio. Euro. Auf 40 Jahre abgeschrieben wäre das 1 Mio. Euro pro Jahr.
LHA gibt laut Jahresabschluß 2024 pro Jahr 594 Millionen Euro alleine für Altersversorgung ihrer Mitarbeiter aus.
Kein Geld für die Mitarbeiter? Sie verkennen einfach die Dimensionen, das ist das Problem!


Dieser Beitrag wurde am 29.11.2025 13:30 Uhr bearbeitet.

Spannend ist immer wieder, wie unternehmerische Entscheidungen die Lufthansa in den Dreck reiten und man sich dann rühmt eine "nicht verschuldete Schieflage" erfolgreich in den Griff zu bekommen. Ein ehemaliger Vorstand der VC hat dies gerade einmal geschichtlich und sachlich eingeordnet. Achtung, das wird lang:

"Liebe Kolleginnen und Kollegen, es gibt wohl keinen richtigen Zeitpunkt, um kritische Anmerkungen zu äußern, wenn ein Unternehmen seinen Einhundertsten Geburtstag feiert. Ich habe mich für jetzt entschieden, um nicht zu stören, wenn es unter bereits zunehmenden Ankündigungen dann im Jahr 2026 so weit sein wird: Im Unternehmen selbst nimmt man keine rechte Vorfreude wahr. Es überwiegt die Sorge, wer außer der Konzernspitze diesen Jahrestag begehen möchte, um damit erstmals die im Jahre 1926 gegründete Luft Hansa als Ursprung des heutigen Konzerns zu betrachten. Der Bezug auf 1926 bedeutet auch Anerkennung und Identifikation der Aufgabe und Tätigkeit der Fluggesellschaft in der NS-Zeit, sowie bei der Vorbereitung und im 2. Weltkrieg selbst. Dies wurde bisher öffentlich vermieden und betriebsintern völlig vernachlässigt. Nun hat der Vorstandsvorsitzende (VV), Herr Spohr, für über 40 Mio. € ein Konferenz-und Besuchszentrum bauen lassen, dessen Zweck über die genannten Feierlichkeiten hinaus vielfach bezweifelt wird. Auf der gegenüberliegenden Straßenseite bröselt gleichzeitig der Beton auf die Fahrzeuge der Mitarbeiter, die nah am Kunden arbeiten, so dass immer wieder Bereiche gesperrt werden müssen – es wirkt symbolisch. Scheinbar möchte Herr Spohr diesen runden "Geburtstag" als Chef unbedingt sehr groß feiern. Der Konzern heißt zwar Lufthansa-Group, aber es muss die Frage erlaubt sein, wie die überwiegende Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Bereiche eine Identifikation mit dem am 06.01.1926 gegründeten Unternehmen empfinden. Viele arbeiten in oder stammen aus Ländern, die unter der Herrschaft der Nationalsozialisten außerordentlich gelitten haben. Eine Diskussion dazu hat bisher nicht stattgefunden. Als ich vor mehr als einem Jahr die für die Feierlichkeiten zuständige Mitarbeiterin ansprach, wurde mir versichert, es würde ein Buch herausgegeben, dass Alles erklärt, auch die schwierigen Dinge. In der kostspieligen "Garage" werden eine Lockheed Super-Constellation und eine Junkers JU 52 den Hintergrund der Feier bilden. Diese schönen Flugzeuge sind Teil der Luftfahrtgeschichte. Die JU 52 allerdings bildete das Rückgrat der Luftwaffe im "dritten Reich". Damals flog sie mit dem Schriftzug Lufthansa am Bug und einem Hakenkreuz am Heck – was auf Bildern oft abgeschnitten wird. Wenn es diese Halle schon geben muss, so hätte ich mir dort auch die "Landshut" vorstellen können. Mein Blick ist der eines Piloten, der seit über 33 Jahren Flugzeuge der Lufthansa steuern darf und so beobachte ich dies Unternehmen auch von innen seit immerhin einem Drittel seiner längeren Geschichte oder fast der Hälfte der Dauer seit der Neugründung in den 50er – Jahren. So möchte ich in einem anstrengend langen Text auf einige Aspekte eingehen: Wir dürfen damit rechnen, dass aus Anlass der Feierlichkeiten Begriffe wie Verlässlichkeit, Pioniergeist, technische Exzellenz und Innovation die Lufthansa beschreiben werden. Während ich die Bemühungen um die Flugsicherheit weiterhin als beispielhaft wahrnehme sind andere Begriffe, mit denen man sich gerne historisch identifizieren möchte, verblasst und existieren eher im Nachhall des guten Rufes. Die heutige Vielfalt und Überalterung der LH-Flotte hat enorme Auswirkungen und ist eine Folge von schlechten Entscheidungen. Sie ist nicht das Ergebnis unglücklicher Umstände, wie gerne behauptet wird, sondern langfristig folgenreicher Fehler. Man entschied sich aus der kurzfristigen Kostenperspektive für das damals von Airbus subventionierte Modell A340 im Vergleich zur B777. Man entschied sich zu spät für B787 und A350. Nun erklärt der VV, dass man zum fraglichen Zeitpunkt kein Geld für Bestellungen gehabt habe. Unsere Konkurrenten in Europa und den USA, die keine besseren Ergebnisse lieferten, haben ihre Flotten langfristig und rechtzeitig modernisiert. LH fliegt eine Vielzahl an viermotorigen Flugzeugen im Vergleich zu unseren Konkurrenten. Allein der Unterschied im Treibstoffverbrauch eines einzigen A346 zum A350, bei gleicher Sitzplatzzahl, liegt bei 45 Tonnen Mehrverbrauch und damit 90 Tonnen höheren CO2- Emissionen - am Tag! Der Jumbo verbraucht doppelt so viel Treibstoff wie eine B787 – bei nur 25% mehr Sitzen. Abgesehen von den enormen Technikkosten der überalterten Flotte und den dadurch notwendigen, operationellen Reserven. Nun freut man sich über eine Verlässlichkeit, die bei unseren Konkurrenten nach Covid deutlich schneller wieder erreicht wurde und eigentlich immer eine Kernkompetenz der Lufthansa war. Gleichzeitig macht die überalterte, spritfressende Langstreckenflotte alle Bemühungen, so nachhaltig wie möglich zu fliegen, zunichte. Die Bemühungen um weniger umweltschädliches Fliegen ist ein Bereich, in dem Innovation in Zukunft eine wichtige Rolle spielt, aber LH ist zu einer Airline geworden, die über die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften hinaus keine Entwicklungen vorweisen kann. Dabei war dies ein Teil der Erfolge, die den Ruf der Lufthansa ausgemacht haben: Die aktive Entwicklung und Gestaltung des Flugverkehrs und damit der Luftfahrt über ein notwendiges Minimum hinaus – aus Leidenschaft und Kompetenz. Aus intrinsischer Motivation des Unternehmens und seiner Menschen. So hat man bei der Entwicklung der B737 und auch noch der B747 eine prägende Rolle eingenommen, von der eine ganze Branche profitiert hat. Während ich dies schreibe, treffen mit jahrelanger Verspätung nun nach und nach neue B787 in Deutschland ein. Es ist aber nicht das Flugzeug, dass neu auf dem Weltmarkt wäre, sondern es ist die LHspezifische Kabinengestaltung, die jahrelange Verzögerungen erzeugt hat. Aus der unternehmensinternen Neigung, besser als die Konkurrenz zu wissen, wie Luftfahrt geht, hat man sich mit der Kabinengestaltung unter dem Namen "Allegris" in größte Schwierigkeiten gebracht. Ausgang offen. Nun sind die B787 zwar endlich durch die FAA für den kommerziellen Verkehr freigegeben, aber die Business-Class darf bis auf die vordersten vier Plätze bisher nicht genutzt werden. Hier steht die Zulassung noch aus und so zahlt LH auf jedem Flug dieser Flugzeuge drauf. Im Unternehmen selbst werden die genannten Umstände eher als unglücklich, extern bedingt und nicht absehbar dargestellt. Für Piloten ist es berufsbedingt schwierig damit umzugehen. Vom ersten Tag seiner Ausbildung an lernt man als Pilot Fehler einzugestehen und zu kommunizieren, um sich gemeinsam zu verbessern. Wenn also vom Management eigene Fehler nicht benannt oder sogar beschönigt werden und folgenlos bleiben, so erhöht dies nicht den Respekt im Cockpit. Dabei muss anerkannt werden, dass unternehmerisch nicht alles voraussehbar ist und deshalb auch Misserfolge zum Geschäft gehören. Zu viele als Ausdruck einer Gesamtentwicklung dürfen es aber eben nicht sein – insbesondere, wenn man dem eigenen Personal kontinuierlich vorwerfen will zu hohe Kosten zu erzeugen. Lufthansa gelingt es nicht, an branchenweiten Entwicklungen angemessen teilzunehmen. Im Jahre 2016 erhielt LH den ersten A320 Neo. Anstatt die neuen Flugzeuge mit Internet für den Kunden auszustatten, entschied man sich für eine Konfiguration der Kabine mit zusätzlichen Sitzen und einem dadurch so weit rückwärtig verschobenen Schwerpunkt, so dass eine Internet-Antenne auf dem Dach dieser Flugzeuge bis heute nicht montiert werden kann. Nach zehn Jahren hat man im Gegensatz zur Konkurrenz und entgegen eigener Werbung noch keine Lösung in Betrieb, die es ermöglichen würde den branchenüblichen Internet-Zugang auf den neuen Flugzeugen anzubieten. Bei LH werden viele Veränderungen unter Spardruck als Projekt betrieben. Da wird am größten Drehkreuz in Frankfurt ein neuer Dienstleister zur Reinigung der Flugzeuge zwischen den Flügen gesucht und offenbar günstig gefunden. In der Praxis führte der neue Vertragspartner aufgrund unzureichender Kapazitäten zu Folgekosten durch Verspätungen, die in einem exponentiellen Verhältnis zu den Einsparungen standen. Das Projekt sah isoliert auf dem Papier vermutlich gut aus. Die Folgekosten treten in anderen Bereichen auf und hat der Projektmanager wohl nicht zu verantworten. Wir alle könnten eine Vielzahl solcher Beispiele benennen. Nun läuft es besser mit dem "Cleaning", allerdings beschäftigt die beauftragte Firma – offenbar mit Erlaubnis der LH – neun (!) Subunternehmer, deren Ausweise die Mitarbeiter an Bord aus Sicherheitsgründen kennen und prüfen sollen. Da fragen sich die Besatzungen resignierend, wie weit die Entscheider sich vom Betrieb an Bord der Flugzeuge entfernt haben. Zurück ins Jahr 2001: Das Verhältnis zwischen der Konzernleitung und den Piloten erhielt damals einen tiefen Riss, der aus meiner Sicht bis heute das Verhältnis und die Entwicklung des Unternehmens verändert hat. Die als eigenständige Gewerkschaft erstmals tariflich tätige Vereinigung Cockpit (VC) forderte eine Rückkehr zu den finanziellen Bedingungen, die vor den Zugeständnissen der bereits seit zehn Jahren überwundenen Quasi-Insolvenz der LH geherrscht hatten. Eine Annäherung wurde nicht erzielt, die Gewerkschaft drohte und die Piloten streikten erstmals. Der damalige VV, Herr Weber, fühlte sich und das Unternehmen von den eigenen Piloten erpresst. Nach Abschluss eines Schlichtungsverfahrens reagierte er unternehmerisch durch den Aufbau von Gesellschaften unter anderen Marken, um die Abhängigkeit von den Lufthansa-Piloten zu reduzieren. Gleichzeitig förderte er in seiner Verärgerung im Unternehmen das Bild der eigenen Piloten als denjenigen, "die die Familie Lufthansa" verlassen hätten und überbezahlt, unproduktiv und verwöhnt seien. Man kann die unternehmerischen Veränderungen dieser Zeit nachvollziehen, aber das Unterlassen jeglicher Versuche, nach einer Abkühlung mit den Piloten des Unternehmens wieder aktiv einen konstruktiven Weg zu suchen, ist ein Fehler, der im Topmanagement nicht passieren sollte. Zum Vorteil des Unternehmens ist es notwendig, die Sachebene wiederzufinden. Bis heute überrascht es, wie auch junge Mitarbeiter nach kurzer Zeit im Unternehmen ein negatives Bild der Piloten entwickelt haben. Natürlich müssen die Piloten sich als Erstes auch selbst fragen, warum dies so ist, aber es ist mein Eindruck, dass es seit dem genannten Ereignis aktiv von der Unternehmensspitze gefördert wurde. Im Jahre 2001 hatten wir Piloten unseren Anteil an der Zuspitzung der auch emotionalen Lage im Unternehmen, das möchte ich ausdrücklich bekennen. Die Folgen waren uns nicht ausreichend bewußt. Es ist aber müßig die Frage nach Henne und Ei in diesem Zusammenhang zu stellen. Diejenigen, die dabei waren, wissen, sie wird auch hier nicht zu beantworten sein. Der Grund, warum ich hier so detailliert darauf eingehe, liegt darin, dass insbesondere die Entwicklung des Konzerns durch Herrn Spohr immer noch dieser Linie folgt: Keine Abhängigkeit von einzelnen "Faktoren" entstehen lassen, ein entsprechendes Vertrauen auch zu eigenen Bereichen wird eher als Gefahr, als als stärkende Bindung betrachtet. Die Möglichkeit des Ausweichens auf Alternativen soll jederzeit gegeben sein. Bereiche gegeneinander antreten zu lassen ist im Konzern erwünscht, anstatt gemeinsam die Konkurrenz außerhalb der Group anzugehen. Das Missverhältnis zwischen Kontrolle und Vertrauen des Konzernvorstandes ist auch daran ablesbar, dass alle Chefs der von der Lufthansa Group übernommenen Fluggesellschaften aus Frankfurt gesandte deutsche Staatsbürgerinnen und Staatsbürger sind. Wie müssen diese Entsendungen durch Herrn Spohr auf die Mitarbeiter der Tochtergesellschaften im Ausland wirken? Gibt es dort niemanden, womöglich sogar aus dem übernommenen Unternehmen, dem man die Führung zutraut? Auch diese Entwicklung beschreibt eine Struktur, die mittlerweile zugespitzt auf Herrn Spohr ausgerichtet ist. Es gibt keinen vernehmbaren Widerstand gegen die Entwicklung des Konzerns und die Art diese fortzusetzen. Auch vom Aufsichtsrat vernehmen die Mitarbeiter kein Wort. So wirkt dieses Gremium wie ein Geheimbund und lässt für uns nur den erstaunlichen Schluß zu, dass allgemeine Zufriedenheit herrscht. Die Mitarbeiter zahlreicher Fluggesellschaften in fünf Ländern finden sich mittlerweile in einer LH Group wieder, die sich zunehmend daran macht, die Passagiere unabhängig von den Fluggesellschaften in zentraler Steuerung über die aktuell sechs dicht beieinander liegenden Drehkreuze zu führen. Während sich die Unternehmensführung dafür feiert, der viertgrößte Fluganbieter der Welt zu sein, fragen sich die Angestellten nicht nur bei LH mehr und mehr, wem dieses Streben nach Größe eigentlich nützt? Dem Kunden durch Abbau des Reiseangebots, dem Aktionär, den Mitarbeitern? Bisher wohl keiner Gruppe, sondern eher dem Streben nach schierer Größe. Gleichzeitig scheiterte die Einbeziehung der LH in die gewünschte Holding-Struktur und kann so zur Gefahr werden für die Fluggesellschaft. Denn sie verharrt organisatorisch im Holding-Dach, da wo bei einer Krise die Ansprüche angemeldet werden. Auch die bedrohliche Pandemie wurde im Unternehmen nicht dazu genutzt, die Kräfte zu sammeln, um anschließend hoffentlich gemeinsam aus der Krise wieder starten zu können. Die Piloten wurden trotz großer Zugeständnisse bis ins Frühjahr 2022 mit Kündigungen bedroht. Die Konzernspitze und die Tarifabteilung hielten dies für angebracht, obwohl längst klar war, dass das Unternehmen eigenständig überleben würde. Während Konkurrenten sich auf die massive Rückkehr der Reisewünsche vorbereiteten, hielt der Konzernvorstand an dieser Haltung fest. Während dies auf vielen Ebenen des Unternehmens bereits für überflüssig und unangebracht gehalten wurde, ging es besonders an den jüngeren Piloten nicht spurlos vorüber. Sie hatten große Sorge um ihre berufliche Zukunft. Diese Piloten waren bereits in den Jahren zuvor in großer Unsicherheit gehalten und nur sehr verzögert eingestellt worden. Jahrelang hatte es keine Zusage an sie gegeben, sondern die Frage ihrer Anstellung wurde als Faustpfand in Tariffragen benutzt. Neben der Emotion fliegen zu wollen, muss man verstehen, dass die Ausbildung zum Piloten zwar anspruchsvoll ist, anders als ein Studium, aber keine breite Basis für vielfältige Berufswege ermöglicht. So fühlten sich diese Piloten ohne eigenes Zutun bereits vor der Pandemie als Spielball und der Umgang mit ihnen hat Folgen. In ihren Wartezeiten und durch die Kündigungsdrohung bestärkt, haben viele sich eine zweite Qualifikation erarbeitet. Ihre geschwächte Bindung an die Lufthansa äußert sich nicht durch Kündigungen, aber die Identifikation mit dem Unternehmen hat sich verändert. Hatte Herr Weber den Eindruck gehabt, die Piloten hätten die Familie verlassen, so haben die jüngeren Piloten noch nie den Eindruck gehabt, sie wären überhaupt willkommen im Unternehmen. Viele von ihnen gehen einer zusätzlichen Tätigkeit aufgrund ihrer zur Absicherung mittlerweile erweiterten Qualifikationen nach. Der Betrieb der Lufthansa leidet mittlerweile aufgrund von individuell per Gericht durchgesetzter Teilzeit unter einer asymmetrischen Verfügbarkeit dieses Personals. Die Arbeitsgerichte in Deutschland nehmen genauso wie die Piloten keine Rücksicht auf das Bedürfnis einer möglichst gleichmäßig verfügbaren Personalmenge im Unternehmen. So ist es mittlerweile ein Versäumnis der Unternehmensführung, bisher nicht mal den Versuch unternommen zu haben mit den Arbeitnehmervertretungen Regelungen zu finden, die diese problematische Entwicklung für das Unternehmen begrenzen. Ähnlich wie bei dem Thema Komplexität wird auch hier eine Entwicklung beklagt, ohne den Versuch zu unternehmen, die Zukunft der Lufthansa aktiv zu gestalten. Stattdessen gründet man neue Tochtergesellschaften, dies scheint weniger beschwerlich zu sein, als den Kern des Unternehmens, den man nun feiern möchte, zu reformieren. Es scheint, als glaube man nicht an die eigenen Fähigkeiten, dies bewirken zu können, sondern man folgt der oben genannten Maxime den Kernbereich durch Schaffung von interner Konkurrenz unter Druck zu setzen. Dabei ist die überkomplexe Struktur der Lufthansa mittlerweile zur selbst geschaffenen Bremse geworden und ist Ergebnis wie Kennzeichen einer verzagten Flickschusterei anstatt vorbildhaften Managements. Es ist kein Ausdruck von herausragenden Fähigkeiten immer neue Tochtergesellschaften mit - für den Kunden – möglichst kaum erkennbar verändertem Markenauftritt zu gründen. Ohne den Ballast jeglicher tariflichen und gewachsenen Strukturen, z.B. durch erfahrene Mitarbeiter in höheren Gehaltsstufen, Betriebsrenten oder Urlaubsansprüchen, werden die etablierten Bereiche mit diesen günstigeren Bereichen unter Druck gesetzt. Das ist die heutige Kultur bei LH. Aus meinen Eindrücken ergibt sich das wohl größte Problem der Lufthansa der letzten Jahrzehnte: Man beschäftigt sich in einem unangemessenen Ausmass mit sich selbst, anstatt mit den Bedürfnissen des Kunden, den Erfordernissen eines sich verändernden Marktes und der Konkurrenz. Aus der erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens, auch einer erfolgreichen Privatisierung, hat man den erfolgsverwöhnten Blick zu sehr nach innen gewendet, statt nach außen. Die Personalausgaben haben etwa 23% Anteil an den Gesamtkosten der LH. Die Piloten werden, je nach Blickwinkel, mit 3-5 % der Gesamtkosten bewertet. Selbst wenn man in Betracht zieht, dass viele Kostenarten im Management als "nicht beeinflussbar" betrachtet werden, ist es mindestens überraschend, welchen großen Stellenwert die Piloten in der Diskussion und der Umstrukturierung des Unternehmens seit Jahrzehnten einnehmen. So ist die heutige Struktur zahlreicher AOCs nicht die Folge eines planvollen Strebens nach dem Optimum mit den Arbeitnehmern, sondern die Folge zahlreicher Reaktionen auf interne Konflikte, vor allem mit den Piloten. Diese Fokussierung, in weiten Teilen auf der persönlichen Ebene, versperrt den Blick auf andere Themen, indem sie zu viel Raum einnimmt – wieder kommen die Wünsche des Kunden, der unser Unternehmen trägt, erst an nachgeordneter Stelle. Unter der Führung von Herrn Spohr wurde im Jahr 2018 der tatsächlich ikonische Auftritt der Lufthansa mit dem blauen Kranich auf gelbem Grund am Leitwerk der Flugzeuge geschleift. Eine schmerzhafte Veränderung für die meisten von uns zu einem möglichst dunklen Business-Blau, um diese Zielgruppe offenbar besser abzubilden. Gleichzeitig aber ein deutlicher Schritt zu einer Austauschbarkeit mit vielen Fluggesellschaften weltweit. Die optische Angleichung und damit Einreihung unter Konkurrenten, denen man sich gerne überlegen fühlte, konnte ja nicht gewollt sein. Dabei waren es gerade auch unsere Geschäftskunden, die weltweit mit dem Erblicken des vertrauten Symbols zwischen vielen Flugzeugen die beruhigende Nachricht erhielten: Die Lufthansa mit ihrer Verlässlichkeit auf dem Weg in die Heimat steht für sie bereit. Es war ein Fehler auf unser Symbol zu verzichten, den man recht einfach bei zukünftigen Lackierungen mit der Rückkehr zum blauen Kranich auf gelbem Grund korrigieren könnte. In den letzten Jahren müssen wir erstmalig die Schließung ganzer Tochterunternehmen wie der Germanwings und aktuell der Lufthansa Cityline zu Gunsten der erwähnten Neugründungen erleben. Für die Betroffenen handelt es sich um die grösste "Innovation" der Lufthansa in den letzten Jahren. Der Umgang mit den vormals hochgelobten Betrieben soll wohl jedem zeigen: Wenn wir wollen, können wir jeden Bereich schließen und ersetzen. Die Wirkung auf eine Unternehmenskultur, die nun auch gefeiert werden soll, ist immens. Solche Schritte hat es in der Lufthansa bis vor wenigen Jahren nicht gegeben. Das Verhältnis zu den Piloten ist auch deshalb so massiv belastet, weil wir zusehen mussten, wie die für das Unternehmen vorteilhaften Teile von Vereinbarungen ihre dauerhafte Wirkung entfalten, während die gleichzeitig vereinbarten Vorteile für die Piloten weggekündigt wurden. der Da ist der Zugang der Lufthansa-Piloten zu den Arbeitsplätzen der Germanwings zu nennen, der im Gegenzug zu einem garantierten durchschnittlichen Ausscheidealter und damit einhergehenden Auflösung hoher dreistelliger Millionenrückstellungen in der Bilanz vereinbart wurde. Die über 30 Flugzeuge der Germanwings wurden unter Kündigung der Mitarbeiter in die Eurowings verschoben. Germanwings sollte geschlossen werden. Allerdings besteht der Betrieb auf dem Papier immer noch, um in fragwürdiger Weise die Emissionszertifikate weiter für die Group nutzen zu können. Im Jahre 2017 wurde in einem großen Paket eine Perspektivvereinbarung und gleichzeitig die Umstellung der Betriebsrente für Piloten von einer garantierten Auszahlung auf garantierte Einzahlungen vereinbart. Sollte der erste Teil den Piloten den Zugang zu einer definierten Zahl an Arbeitsplätzen sichern, so stellte der zweite Teil im Gegenzug eine Übernahme des Risikos der Finanzentwicklung der betrieblichen Altersversorgung durch die Arbeitnehmer an Stelle des Unternehmens dar. Wiederum wird der zweite Teil für das Unternehmen weiter bestehen, während der erste Teil durch den Konzernvorstand ersatzlos gekündigt wurde. Da die jeweiligen Teile nicht inhaltlich aneinander gebunden sind, sind diese jeweiligen Entwicklungen rechtlich möglich, aber sie kennzeichnen eben auch die Zerstörung der Vertrauensbasis zwischen den Piloten der Lufthansa und dem Konzernvorstand unter Herrn Spohr, da das, was auf der einen Seite der Waagschale lag, noch existiert, während sich die Seite der Arbeitnehmer in Luft aufgelöst hat. Die Folgen sind unübersehbar. Während die Führung der Fluggesellschaft Lufthansa sich intern überall um Sparbeiträge bemüht, zeigt der Konzernvorstand den Mitarbeitern die geplante Perspektive von weniger als 50% des Kurzstreckenverkehrs durch den Flugbetrieb der Lufthansa im Jahr 2030. So wirkt der oft wiederholte Satz bei betriebsinternen Auftritten, dass die tollen Mitarbeiter den Unterschied machen, mindestens deplatziert, wenn nicht zunehmend absurd. Die gemachten Erfahrungen und Androhungen für die Zukunft machen es der Pilotenschaft leicht, sich nicht zu bewegen. Wir haben den Glauben an eine Entwicklung mit uns verloren und so verharren wir. Eine weitere kritische Folge dieser Entwicklung besteht darin, dass es innerhalb der Pilotenschaft für die Vertreter eines konstruktiven Kompromiss-Kurses immer schwieriger wird, noch Unterstützer zu finden. Es ist eine sich selbst verstärkende und destruktive Entwicklung auf beiden Seiten des Verhandlungstisches zu beobachten. So erreicht die Konzernführung unter Herrn Spohr die Ziele der 2001 aus Verärgerung eingeleiteten Kursänderungen nicht, sondern hat ein organisatorisch zersplittertes und tief gespaltenes Unternehmen geschaffen. Es gilt dennoch: Safe and Happy Landings für unsere Passagiere und uns! Dieser Beitrag darf geteilt werden.
Tim Würfel,
Flugkapitän Deutsche Lufthansa AG November 2025 "

Das klingt überlegt, umfangreich, viele Themen ansprechend (und nicht nur ein 'Kongresszentrum'!) und sehr, sehr sachlich geschrieben.

Bin gespannt ob es dazu ein offizielle Reaktion aus der Chefetage gibt. Dir würde ich (und sicher auch viele andere) sicher sehr gerne lesen. Schon um die Darstellung des Geschilderten aus deren Sicht zu erfahren.

Das klingt überlegt, umfangreich, viele Themen ansprechend (und nicht nur ein 'Kongresszentrum'!) und sehr, sehr sachlich geschrieben.

Bin gespannt ob es dazu ein offizielle Reaktion aus der Chefetage gibt. Dir würde ich (und sicher auch viele andere) sicher sehr gerne lesen. Schon um die Darstellung des Geschilderten aus deren Sicht zu erfahren.

Wieso sollte die "Chefetage" offiziell auf die Unzufriedenheit eines einzelnen Angestellten reagieren? Es wäre doch sehr befremdlich, wenn jetzt alle >100.000 MA in der LHG anfangen, ihre Befindlichkeiten an die Öffentlichkeit zu tragen.

Dieser Beitrag wurde am 29.11.2025 16:04 Uhr bearbeitet.

Spannend ist immer wieder, wie unternehmerische Entscheidungen die Lufthansa in den Dreck reiten und man sich dann rühmt eine "nicht verschuldete Schieflage" erfolgreich in den Griff zu bekommen. Ein ehemaliger Vorstand der VC hat dies gerade einmal geschichtlich und sachlich eingeordnet. Achtung, das wird lang:

"Liebe Kolleginnen und Kollegen, es gibt wohl keinen richtigen Zeitpunkt, um kritische Anmerkungen zu äußern, wenn ein Unternehmen seinen Einhundertsten Geburtstag feiert. Ich habe mich für jetzt entschieden, um nicht zu stören, wenn es unter bereits zunehmenden Ankündigungen dann im Jahr 2026 so weit sein wird: ... " > >

Das klingt überlegt, umfangreich, viele Themen ansprechend (und nicht nur ein 'Kongresszentrum'!) und sehr, sehr sachlich geschrieben.

Bin gespannt ob es dazu ein offizielle Reaktion aus der Chefetage gibt. Dir würde ich (und sicher auch viele andere) sicher sehr gerne lesen. Schon um die Darstellung des Geschilderten aus deren Sicht zu erfahren. >

Ich habe einmal nachgefragt und das Ergebnis ist, dass er nicht zum ersten Mal etwas geschrieben hat und eine offizielle öffentliche Reaktion hat es da wohl nie gegeben. Ich kenne eine weitere Meinungsäusserung dieses Kapitäns und diese sind immer sehr sachlich, reflektiert und wenig angreifbar im Kern. Aus meiner Kenntnis des Ladens in bald 40 Jahren bildet seine Darstellung die Lage recht genau wieder. Er selbst wurde wohl in der Vergangenheit schon zu Gesprächen mit der Geschäftsleitung eingeladen und er ist nun auch nicht irgendwer, sondern langjähriger VC Vertreter und VC Präsident.

Das klingt überlegt, umfangreich, viele Themen ansprechend (und nicht nur ein 'Kongresszentrum'!) und sehr, sehr sachlich geschrieben.

Bin gespannt ob es dazu ein offizielle Reaktion aus der Chefetage gibt. Dir würde ich (und sicher auch viele andere) sicher sehr gerne lesen. Schon um die Darstellung des Geschilderten aus deren Sicht zu erfahren.

Wieso sollte die "Chefetage" offiziell auf die Unzufriedenheit eines einzelnen Angestellten reagieren? Es wäre doch sehr befremdlich, wenn jetzt alle >100.000 MA in der LHG anfangen, ihre Befindlichkeiten an die Öffentlichkeit zu tragen.>

Nur dass er nicht irgendeiner der 100000 Mitarbeiter ist und die Lufthansa auch intern, aus seinen Funktionen, seit einigen Jahrzehnten besser kennt, als viele der 99999 anderen MA.

Das klingt überlegt, umfangreich, viele Themen ansprechend (und nicht nur ein 'Kongresszentrum'!) und sehr, sehr sachlich geschrieben.

Bin gespannt ob es dazu ein offizielle Reaktion aus der Chefetage gibt. Dir würde ich (und sicher auch viele andere) sicher sehr gerne lesen. Schon um die Darstellung des Geschilderten aus deren Sicht zu erfahren.

Wieso sollte die "Chefetage" offiziell auf die Unzufriedenheit eines einzelnen Angestellten reagieren? Es wäre doch sehr befremdlich, wenn jetzt alle >100.000 MA in der LHG anfangen, ihre Befindlichkeiten an die Öffentlichkeit zu tragen.>

Nur dass er nicht irgendeiner der 100000 Mitarbeiter ist und die Lufthansa auch intern, aus seinen Funktionen, seit einigen Jahrzehnten besser kennt, als viele der 99999 anderen MA.
Doch er ist nur einer der 100.000 Mitarbeiter. Er het kein Mandat und wenn man sich das Ende (abgewählt) seiner VC Präsidentschaft 2008! anschaut, dann habe ich meine Zweifel ob diese Präsidentschaft eine gute Referenz ist.
Lassen Sie das Zitat doch einfach so stehen. Sie müssen das nicht verkaufen, kann sich jeder Leser sein eigenes Bild machen.

Das klingt überlegt, umfangreich, viele Themen ansprechend (und nicht nur ein 'Kongresszentrum'!) und sehr, sehr sachlich geschrieben.

Bin gespannt ob es dazu ein offizielle Reaktion aus der Chefetage gibt. Dir würde ich (und sicher auch viele andere) sicher sehr gerne lesen. Schon um die Darstellung des Geschilderten aus deren Sicht zu erfahren.

Wieso sollte die "Chefetage" offiziell auf die Unzufriedenheit eines einzelnen Angestellten reagieren? Es wäre doch sehr befremdlich, wenn jetzt alle >100.000 MA in der LHG anfangen, ihre Befindlichkeiten an die Öffentlichkeit zu tragen.>

Nur dass er nicht irgendeiner der 100000 Mitarbeiter ist und die Lufthansa auch intern, aus seinen Funktionen, seit einigen Jahrzehnten besser kennt, als viele der 99999 anderen MA.
Doch er ist nur einer der 100.000 Mitarbeiter. Er het kein Mandat und wenn man sich das Ende (abgewählt) seiner VC Präsidentschaft 2008! anschaut, dann habe ich meine Zweifel ob diese Präsidentschaft eine gute Referenz ist.
Lassen Sie das Zitat doch einfach so stehen. Sie müssen das nicht verkaufen, kann sich jeder Leser sein eigenes Bild machen.

Ja das kann sich jeder.

Nachdem ich das gelesen habe und die Art wie es wie es geschrieben ist (nicht als ein substanzloses 'Draufhauen' auf das Management) und dieses ja, siehe @X-Ray, nicht nötig haben muss/ sollte zu solchen fundierten, sachlichen und enormen Vorwürfen Stellung zu nehmen bzw. dies zu wiederlegen, bleibt (für mich) nur ein Schluss: der Mann liegt offenbar mit vielem seiner geschilderten Dinge richtig.

Das klingt überlegt, umfangreich, viele Themen ansprechend (und nicht nur ein 'Kongresszentrum'!) und sehr, sehr sachlich geschrieben.

Bin gespannt ob es dazu ein offizielle Reaktion aus der Chefetage gibt. Dir würde ich (und sicher auch viele andere) sicher sehr gerne lesen. Schon um die Darstellung des Geschilderten aus deren Sicht zu erfahren.

Wieso sollte die "Chefetage" offiziell auf die Unzufriedenheit eines einzelnen Angestellten reagieren? Es wäre doch sehr befremdlich, wenn jetzt alle >100.000 MA in der LHG anfangen, ihre Befindlichkeiten an die Öffentlichkeit zu tragen.>

Nur dass er nicht irgendeiner der 100000 Mitarbeiter ist und die Lufthansa auch intern, aus seinen Funktionen, seit einigen Jahrzehnten besser kennt, als viele der 99999 anderen MA.
Doch er ist nur einer der 100.000 Mitarbeiter. Er het kein Mandat und wenn man sich das Ende (abgewählt) seiner VC Präsidentschaft 2008! anschaut, dann habe ich meine Zweifel ob diese Präsidentschaft eine gute Referenz ist. >

Zumindest ist er einer der 100000 MA die aufgrund Ihrer Aussagen zu Gesprächen mit der Geschäftsleitung eingeladen werden. Das zeigt offensichtlich das Gewicht seiner Meinung aus sicht des Vorstands. Zudem kann er sich leisten, als Cpt. im ÜV-fähigen Alter. Da ist man etwas freier in seiner Meinungsäußerung, da man kein Blatt vor den Mund mehr nehmen muss. Da ist man Hund, nicht Baum, solange man sachlich bleibt.
Die Gründe seiner Abwahl, werden heute retrospektiv auch von vielen anders bewertet, als damals. Aber das wäre ein weiteres Spielfeld.

Lassen Sie das Zitat doch einfach so stehen. Sie müssen das nicht verkaufen, kann sich jeder Leser sein eigenes Bild machen. >

Darum steht es hier und auch ich darf meine Meinung dazu sagen und der Leser hier kann sich sicher trotzdem seine eigene Meinung bilden.