Nun ja, in über 4 Jahren ist es Calhoun jedenfalls nicht gelungen, das "mindset" entscheidend zu verändern. Und die Frau Pope soll das ab 2025 dann - wie schnell - drehen? Viel Zeit bleibt Boeing ja nicht mehr weil die Herausforderungen extrem hoch sind. Zerstören geht immer sehr schnell, aber eine Kehrtwende aus einer Misere geht nicht mal so eben.

Weiter oben hatte ich 5-10 Jahre dafür veranschlagt.
Prozesse zu entwerfen und zu dokumentieren geht noch recht schnell.
Prozesse zu schulen auch.
Aber bis Prozesse richtig gelebt werden und Mitarbeiter es als Teil ihres Arbeitsalltags ansehen, diese Prozesse zu befolgen, auch wenn zB ein Arbeitsschritt dadurch nicht in der geplanten Zeit abgeschlossen wird, dauert Jahre.
Auch der Kulturwechsel zurück von "dünn drüber und weiter" zu "Safety first" ist schwierig, nachdem bei Boeing jahrelang das Gegenteil incentiviert wurde.
Also Produktion denke ich mal 5 Jahre im Optimum.
Die Entwicklung wieder soweit inhouse zu bekommen, dass man Ergebnisse auch versteht, dazu Leute eizustellen, auszubilden und ihre Erfahrungen machen zu lassen: Eher 10 Jahre.

Nun ja, in über 4 Jahren ist es Calhoun jedenfalls nicht gelungen, das "mindset" entscheidend zu verändern. Und die Frau Pope soll das ab 2025 dann - wie schnell - drehen? Viel Zeit bleibt Boeing ja nicht mehr weil die Herausforderungen extrem hoch sind. Zerstören geht immer sehr schnell, aber eine Kehrtwende aus einer Misere geht nicht mal so eben.

Weiter oben hatte ich 5-10 Jahre dafür veranschlagt.
Prozesse zu entwerfen und zu dokumentieren geht noch recht schnell.
Prozesse zu schulen auch.
Aber bis Prozesse richtig gelebt werden und Mitarbeiter es als Teil ihres Arbeitsalltags ansehen, diese Prozesse zu befolgen, auch wenn zB ein Arbeitsschritt dadurch nicht in der geplanten Zeit abgeschlossen wird, dauert Jahre.
Auch der Kulturwechsel zurück von "dünn drüber und weiter" zu "Safety first" ist schwierig, nachdem bei Boeing jahrelang das Gegenteil incentiviert wurde.
Also Produktion denke ich mal 5 Jahre im Optimum.
Die Entwicklung wieder soweit inhouse zu bekommen, dass man Ergebnisse auch versteht, dazu Leute eizustellen, auszubilden und ihre Erfahrungen machen zu lassen: Eher 10 Jahre.

Ich denke 5 Jahre sind sehr optimistisch.

10 sind wohl realistisch. Bis das wirklich überall durchgedrungen ist.

Die Struktur ist schnell geändert, das QM schnell getauscht.

Aber bis die Kultur etabliert ist, bis sie eine Balance finden zw. Aufwand / Kosten und Sicherheit, bis das auch wieder in allen Prozessen, v.a. in Produktion und Entwicklung drin ist, das wird dauern.
Wir sprechen ja auch nicht von Boeing alleine, sondern von zig Zulieferen und einer enormen Kette die dran hängt.
Alleine Softwareseitig, da ist Boeing ja wohl mit der Software aus Indien schon gehörig auf die Nase gefallen.

Und dann kommt ja noch dazu, das aktuell eigentlich nichts ansteht.
Man muss die Max 7 und 10 sowie die B777x durch die Zertifizierung bringen, dann hat man noch den B777x Frachter - das war es erstmal.
Man hat aktuell auch nicht die Finanzmittel um ein neues Modell anzugehen, Boeing ist weiterhin hoch verschuldet.
Wenn man etwas machen könnte, dann wäre tatsächlich ein Update bei der B787 drin. Die Entwicklung ist aus 2004, also ist das jetzt 20 Jahre die das Programm läuft, EIS war 2011, fliegt also dann auch bald 15 Jahre. Man hatte dort ja eine HGW Varriante und einen Frachter auf dem Schirm, als Nachfolger der B767F.

Der Braindrain bei Boeing muss auch gewaltig sein, denn man muss überlegen was Boein an Ingenieuren eigentlich noch hat.

Auch noch ein interesanntes Thema - wie knapp ist Boeing eigentlich an der Katastrophe vorbei? Man denke mal, die hätten Embraer übernommen, und würden jetzt an einem NMA werkeln.
Mit weiteren 4 Mrd. $ Schulden für die Übernahme, einem weiteren Mrd. Programm am Laufen.
Die Firma wäre wahrscheinlich nahe dem Untergang.

Die Diskussion über Ingenieur vs. BWL - meine Güte, die ist doch sowas von durch. Was denken sie das die Ingenieure heute in Managementebenen tun?
Das sind Themen der 90ger und 00er Jahre. Aber auch heute, wenn sie als Ing. Vorstand werden wollen, dann haben sie Dekaden Management hinter sich.
Dafür ist es auch zu komplex.
Das braucht es heute auch.
Sie führen eine Firma heute einfach nicht mehr so wie vor 30, 40 Jahren.
Dafür sind es auch zuviele Hierachiebenen.

Boeing wieder auf die Beine zu bringen ist eine Mammutaufgabe, diese Sicherheitskultur und diesen Fokus auf Sicherheit wieder rein zu bekommen, das wird nicht einfach.
Da wird man auch an ganz grundlegende Dinge ran: HR Prozesse, Software, Planung, Entwicklung, Fehlerkultur, etc.
Und man muss das tun, während man etwas tut. MCAS lag ja irgendwo im Management, Entwicklung und der dortigen QUalitätssicherung sowie Riskomanagment.
Da hätte irgendjemand den Stop reinhauen müssen, damit diese Auslegung nicht in Betrieb geht.
Mir ist es schon damals unklar gewesen wie die FAA diesen Vorgang so relativ gelassen hingenommen hat.
Ich meine, Boeing hat das als nicht zum Totalverlust führen könnend eingestuft, hat das bei der FAA abgesegnet bekommen, und hat im Anschluss massive Änderungen umgesetzt ohne das wirklich nochmal zertifizieren zu lassen.
Eigentlich hätte man da schon tabula rasa machen müssen.

Es war ja doch eher moderat, was Boeing dann auf den Deckel bekommen hat.

Ich bin gespannt wie das weiter geht.
Zumal ja ein ganz grosses Problem noch auf Boegin lauert - diese ganzen Fertigungsprobleme, die man bei der B787 und B737 Max scheinbar hat.
Sowas zeigt sich normalerweise im Lebenszyklus der Maschienen. Die B787 kommen jetzt dann in das Alter, bei dem man durchaus Verschleissprobleme sehen kann, wenn z.B. mit dem Composite nicht sauber gerarbeitet wurde.
Sobald da das eine oder andere Auftritt, ist sofort wieder Alarm.

Wenn man einen geeigneten Kandidaten plus Stab gefunden hat, sind Calhouns Tage gezählt.
Eine Übernahme von Spirit lenkt z. Z. nur von den eigenebn Problemen ab. Spirit muss sich selbst neu positionieren.
Calhoun ist schon jetzt Geschichte.

Wenn man einen geeigneten Kandidaten plus Stab gefunden hat, sind Calhouns Tage gezählt.
Eine Übernahme von Spirit lenkt z. Z. nur von den eigenebn Problemen ab. Spirit muss sich selbst neu positionieren.
Calhoun ist schon jetzt Geschichte.

Der Witz ist ja, das an dem door Blowout Spirit keine Aktien hatte.

Das war Boeing selbst.

Und auch an MCAS, das war Boeing selbst.

Das Spirit massive Probleme hat, ist natürlich ebenso klar.

Der Witz ist ja, das an dem door Blowout Spirit keine Aktien hatte.

Das war Boeing selbst.

Und auch an MCAS, das war Boeing selbst.

Das Spirit massive Probleme hat, ist natürlich ebenso klar.

Spirit war indirekt doch daran beteiligt, denn die Demontage des Plugins durch Boeing-Mitarbeiter war nur notwendig, weil irgendwelche Mängel durch Spirit vorhanden gewesen sind.

Die Diskussion über Ingenieur vs. BWL - meine Güte, die ist doch sowas von durch. Was denken sie das die Ingenieure heute in Managementebenen tun?
Das sind Themen der 90ger und 00er Jahre. Aber auch heute, wenn sie als Ing. Vorstand werden wollen, dann haben sie Dekaden Management hinter sich.
Dafür ist es auch zu komplex.
Das braucht es heute auch.
Sie führen eine Firma heute einfach nicht mehr so wie vor 30, 40 Jahren.
Dafür sind es auch zuviele Hierachiebenen.

Viele Hierarchiebenen entsprechen einer klassischen Unternehmensstruktur, wie es sie schon vor hundert Jahren gegeben hat. Moderne Strukturen kommen mit weniger Ebenen aus. Zudem wird moderne Führung durch Empowerment unterer Ebenen und Eigenverantwortung charakterisiert. Was man jetzt bei Boeing zu Termindruck, Aufforderung zur Bruch von vorhandenen Prozessen und Drohungen bei nicht Erreichen der Ziele ans Tageslicht gekommen ist, zeugt von einer extrem autoritären und veralteten Führungskultur.
Boeing wird augenscheinlich bis heute noch wie vor 60 Jahren geführt.

Eine neue Führungskulrur hängt sicherlich nicht von BWL oder Ingenieur ab, aber die Überzeugung, wofür beim Flugzeugbau heute Geld ausgegeben werden muss, um in 10 oder 20-30 Jahren noch gut dazustehen, hängt sehr viel von Erfahrung und Ausbildung ab. Diese Diskussion ist hochaktuell. Nicht umsonst werden Nachfolger-CEOs meistens aus den eigenen Reihen oder zumindest aus der eigenen Industrie nachbesetzt - genau wegen dieser Begründung. ist auch man in anderen Tech-Branchen weit verbreitet.

Die Vorstellung, dass ein CEO grundsätzlich jedes Unternehmen auch aus ganz verschiedenen Branchen gleichermaßen erfolgreich führen kann und sein Werdegang dabei keine Rolle spielt, ist völlig an der Realität vorbei und wird übrigens allgemein bei den Entscheidern auch nicht pauschal so gesehen.

Dieser Beitrag wurde am 26.03.2024 16:02 Uhr bearbeitet.