Geparkte CRJ-900 von Lufthansa in München, © Leserfoto
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Lufthansa zahlt auf der Kurzstrecke drauf. "Bei Lufthansa Airlines verzehren Verluste der Kurzstrecke mehr oder weniger fast alle Gewinne der Langstrecke", sagte Lufthansa-Konzernchef Carsten Spohr diese Woche vor Medienvertretern in Frankfurt. "Das kann und wird nicht so bleiben."
Lufthansa bricht bisherige Zubringerstrukturen auf. Der Konzern hat Cityline mit der gesamten Teilflotte CRJ-900 im April 2026 abgeschaltet, delegiert mehr Kurzstrecken an die kostengünstigen Flugbetriebe City Airlines und Discover Airlines - und will insgesamt mit geringeren Feedanteilen im System auskommen.
"Wir haben entschieden, mit weniger Kurzstreckenkapazität das wachsende Langstreckengeschäft zu füttern", sagte Spohr. Ein "unterschätzter Hebel" liege dabei in der "Konsolidierung" der Lufthansa-Interkontdrehkreuze. Lufthansa steuert die Langstreckenverbindungen über Frankfurt, München, Zürich, Wien, Brüssel und Rom aus.
"Unser System mit den sechs Drehkreuzen muss genau einjustiert werden und wir haben jetzt Wege gefunden, mit weniger Kurzstreckenproduktion und weniger Kurzstreckenflugzeugen trotzdem die Verbindungsqualität aller sechs Drehkreuze mindestens gleichzuhalten, tendenziell zu verbessern", sagte Spohr.
"Das sind Synergien, die gehen eins zu eins auch in die Bottomline", unterstrich Spohr mit Blick auf erwartete Finanzeffekte.
Spohr will Lufthansa wieder stärker auf das profitable Langstreckengeschäft ausrichten. "Wir hatten wahrscheinlich etwas zu viel Kurzstreckenkapazität", sagte der Manager. "Das kam auch aus der Verzögerung der Langstreckenflugzeuge, die mehr verzögert waren als Kurzstreckenflugzeuge - oder schlechter zu ersetzen - waren."
© aero.de | Abb.: Lufthansa | 02.10.2026 06:29
Kommentare (41) Zur Startseite
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Allerdings würde ich zwischen einer gemeinsamen Netzplanung und einem gemeinsamen Flugbetrieb unterscheiden. Um Zubringer aufeinander abzustimmen, muss nicht zwingend dieselbe Airline sämtliche Flüge durchführen.
Muss nicht, würde aber m.E., da alles in einer Hand zu weniger Komplexität, weil 'Abstimmungsbedarf untereinander' fällt weg, führen. Abstimmung ist nur mit den jeweilgen HUB Mittel- und Langstrecken Homecarriern nötig. Aber die würden quasi ihre Zubringer bei dieser Airline 'bestellen'.
Eine gewisse Analogie bietet der ÖPNV: In einem Verkehrsverbund können verschiedene Unternehmen Busse und Bahnen betreiben, während ein gemeinsamer Tarif, abgestimmte Fahrpläne und ein einheitlicher Auftritt das Angebot für den Fahrgast zusammenführen. Dafür müssen die Betreiber nicht zu einem einzigen Unternehmen verschmelzen. Entscheidend ist, dass das Zusammenspiel funktioniert. Vollständig übertragbar ist das natürlich nicht, aber das Prinzip passt: gemeinsame Koordination bei unterschiedlichen ausführenden Unternehmen.
Das, die Koordination würde, wie ich oben beschrieben habe, m.E. durch nur bzw. mit nur einem Unternehmen einfacher (und auch von den Kosten günstiger).
Das Beispiel ÖPNV, im Zusammenspiel mit dem Bahn Fernverkehr, was ja mit dem Zubringern für Lang- und Mittelstrecke für die HUBs vergleichbar ist, passt nicht ganz zueinander. Mit einem ÖPNV Ticket kann ich jeden Bahn Fernverbindung nutzen (wenn ich ein Ticket dafür habe) und bin da sogar noch flexibel. Ähnliches gibt es in der Luftfahrt nicht und wird es auch nicht geben.
Ein neues AOC wäre außerdem zunächst eine zusätzliche Gesellschaft. Eine echte Vereinfachung entstünde erst, wenn bestehende Strukturen darin aufgehen. Dann müsste man auch unterschiedliche Standorte, Arbeitsbedingungen und gewachsene Betriebsabläufe zusammenführen. Ob das insgesamt günstiger und effizienter wäre, müsste man konkret durchrechnen.
Das 'wenn bestehende Strukturen darin aufgehen.' müsste natürlich passieren um wirklichen Effekte und Nutzen zu erzielen. Und das würde sicher nicht ohne Widerstände möglich sein.
Mal spekuliert:
LHA kriegt Ihr Zubringersystem kostenmässig in den Griff. Aber in zwei Jahren, da der Markt sich noch nie so schnell verändert hat, ist das dann z.B. bei LX oder SN oder OS oder ITA nicht mehr der Fall und es gibt dort Änderungsbedarf.
Wenn schon Problem- Lösung, dann m.E. gleich richtig.
Um dies Betrachtung richtig einzuordnen:
das ist lediglich meine Meinung aus rein betriebswirtschaftlicher, wenn Sie so wollen kalter, rendite orientierter Unternehmersicht.
Was das für die AN - Seite bedeuten würde und wie man das gestalten könnte (was m.E. aber auch Chancen bietet, wenn man grenzüberschreitend gleiche Interessen vertritt), müsste an anderer Stelle und zu gegebener Zeit diskutiert werden.
Aktuell heißt es jetzt eben "wir hatten zu viel Kurzstreckenkapazität".
Diese Ihre Überzeugung klingt zwar schlüssig, muss deshalb aber trotzdem nicht zutreffen.
Es ist doch nicht anzunehmen, dass dem Management einerseits die Überkapazität erst von heute auf morgen aufgefallen ist, und zum anderen ist nicht ausgeschlossen, dass das Personal seinen Hebel als zu lang eingeschätzt hatte. Ersteres ist schwerlich zu verneinen, und letzteres der nachfolgenden Entwicklung zu urteilen nicht unzutreffend.
Auch das würde die kurzfristige Schliessung widerspruchslos erklären, und zwar ohne dass die Begründung "zu viel Kurzstreckenkapazität" erst nachträglich herangezogen werden müsste, wie Sie unterstellen. Die Strategie der Personal- und Aufgabenverschiebung zu Tochtergesellschaften zwecks Kosteneinsparung war schon lange zuvor klar erkennbar und auch kommuniziert worden, man musste es bloss zur Kenntnis nehmen und sich seinen Reim drauf machen.
Insofern war die schnelle Schliessung ab dem Zeitpunkt, wo man nicht mehr auf eine praktikable Lösung hoffen konnte, logisch und angebracht. Dass sie nicht im Sinne der Mitarbeiter war, ist klar, aber wer pokert, der muss auch verlieren können.
Deshalb darf man die Strategie durchaus plausibel finden und zugleich ihre Umsetzung kritisch hinterfragen. Spohr muss zeigen, dass weniger Kurzstreckenkapazität tatsächlich mit guten Anschlüssen vereinbar ist. Weder sein Name noch das Alter der bisherigen Struktur beantwortet diese Frage.
Dieses weniger an Kurzstreckenkapazität ist ja eine unmittelbare Folge der plötzlichen und überhasteten CLH Schließung.
Das lässt sich nicht belegen, auch wenn Sie das immer wieder wiederholen. Im Gegenteil, es gibt auch hier Belege, die eine andere Zeitschiene nahelegen. Der Plan der Verringerung der Kurzstreckenkapazität liegt schon länger auf dem Tisch. Ausdrücklich ohne Bewertung der Ergebnisse meinerseits.
Beim Capital Markets Day am 29. September 2025 wurde die Continental Network Reconfiguration der Öffentlichkeit vorgestellt und ausführlich beschrieben. Das ist mehr als ein halbes jahr vor der CLH Stilllegung. Auch die ausdrückliche MultiHub Strategie wurde dort als "unmatched connectivity" hervorgehoben.
Davor gab es die Aussage Spohrs beim Lufthansa Group – Full Year 2024 Earnings Call, 6. März 2025.
Im Q&A fragt der Analyst Stephen:
„How many hubs should we operate? Are they too close to each other? Is it a downside to have overlapping hubs? Or is it upside?“
Spohr antwortet darauf:
„So there is no single answer to this.“
Und er verweist darauf, dass sie diese Frage bereits „many years“ diskutiert hätten.
Dazu gab es dann die Entscheidung MultiHub in der bestehenden Größe beizubehalten, aber zu konsolidieren und effizienter zu machen. Das wurde Eregebnis im Sep 2025 vorgestellt.
Ich bin immer noch überzeugt davon, dass das zumindest teilweise eine beleidigte-Leberwurst-Nummer war
Immerhin nur noch "teilweise", das hörte sich schon mal anders an. Das erkenne ich an.
und jetzt versucht man das im Nachhinein irgendwie zu rechtfertigen. Aktuell heißt es jetzt eben "wir hatten zu viel Kurzstreckenkapazität".
Das wurde beim Pressetermin letzter Woche ausführlich beschrieben.
Darf ich Sie zu Ihrer Einschätzung bezüglich Zeitpunkt und Ablauf der CLH Schließung fragen? Also quasi übernacht und komplett, statt schrittweise ab nächstem Jahr.
Vielen Dank schonmal.
Ja, das würde mich auch interessieren. Vielleicht haben wir ja was übersehen. Danke auch von mir.
Dieser Beitrag wurde am 04.10.2026 13:40 Uhr bearbeitet.