Günstigflug in den Konzernen, die zweite Generation

WIEN - Anders als ihre US-Kollegen greifen Europas Airlinekonzerne im Wettbewerb mit Günstigfliegern zu Strategien, die nicht nur auf preissensible Kunden zielen, sondern auch auf den Umbau tradierter Geschäftsmodelle: Ausgelagerte Günstigbetriebe sollen Marktanteile zurückholen und Wachstum sichern.

Überschneidungen vermeiden Lufthansa & Co. durch eine Trennung ihrer Schlüsselmärkte: die Mainlines besorgen das Hubgeschäft, die Günstigtöchter den dezentralen Betrieb. Kaum überraschend die Reaktion der LCC: teure Hubairports werden damit für sie attraktiver.

Mit zweistelligen Zuwachsraten und den industrieweit besten Gewinnmargen zwangen die Lowcostcarrier die Konzerne zum Handeln. Ryanair, Easyjet, Norwegian, Vueling und Wizzair bilden eine völlig neue Generation von Airlines, geboren aus dem neuen Europa ohne Grenzen, die von Anfang an von der Deregulierung Gebrauch machten.

Frühe Versuche der Flaggcarrier mit eigenen Lowcost-Ablegern zeigten jedoch, dass das grenzenlose Europa strategische Grenzen birgt. So kostete etwa der Versuch "Buzz" British Airways viel Lehrgeld, ebenso wie die spätere Germanwings die Lufthansa. Günstigflug ist eben kein Geschäftsmodell, das sich nur durch weniger Service trägt.

Mehr Erfolg hatte der britisch-iberische IAG-Konzern mit der Akquisition einer eigenständigen Billigairline. Die von ehemaligen Jetblue-Managern und katalanischen Unternehmern gegründete Vueling war vom Start weg ein Senkrechtstarter, den IAG-Chef Willie Walsh vor drei Jahren ins Boot holte.

Der in Barcelona residente Carrier punktet mit einem innovativen Hybrid-Betrieb, der inzwischen auch die Konzernschwestern British Airways und Iberia europaweit mit preisgünstigen Zubringerdiensten versorgt - zusätzlich zu eigenen Netzverbindungen. Vueling ist heute der bestverdienende Wachstumsmotor des Konzerns.

Eher noch am Anfang stehen die Lufthansa-Gruppe mit ihrem Eurowings-Projekt und der Air France-KLM Konzern mit seiner neu adaptierten Lowcost-Tochter Transavia. Beiden gemein ist der Zugriff auf konzerneigene Betriebe mit deutlich günstigeren Produktionskosten - und der erbitterte Widerstand der Konzernmitarbeiter, vornehmlich des fliegenden Personals, die darin eine Unterwanderung ihrer Tarifverträge erkennen.

Ebenfalls gemein haben beide Projekte, dass die neuerwählten Töchter bisher in völlig anderen Märkten unterwegs waren und für ihre künftigen Aufgaben von Grund auf neu aufgestellt werden müssen. Transavia kommt aus der Touristik, Eurowings aus dem Regionalbetrieb.

Eurowings - Plattform für Günstigpartner

Neben dem eigenen Umbau muss Eurowings auch noch die Zusammenführung mehrerer, wenig homogener Konzerntöchter stemmen. Dazu soll die Marke mittelfristig auch als konzernoffene Plattform für weitere Netzpartner dienen. Weitgehend offen ist auch noch ihre strategische Ausrichtung.

Fest steht nur der Wille der Lufthansa, ihren Europamarkt nicht kampflos der Lowcost-Konkurrenz zu überlassen. Ihr Ziel ist ambitioniert: Eurowings soll im Europaverkehr hinter Ryanair und Easyjet bis 2020 die Nummer Drei werden. Trotz Verdoppelung ihrer Kapazität bleibt Eurowings noch viel Luft nach oben, im Februar lag ihre Auslastung 22 Punkte hinter Ryanair.

In der Mainline wollen Lufthansa, Austrian und Swiss mit servicerelevanten Tarifen für stabile Preise sorgen, vom eingecheckten Gepäck über die Sitzauswahl bis hin zum Wiener Schnitzel auf der Kurzstrecke. Das ist nicht neu, die Billigairlines sind gerade damit groß geworden - und hochprofitabel.

Dass sich inzwischen bei Austrian über die Hälfte ihrer Passagiere für das günstige Light-Angebot entscheidet und bei Lufthansa die Passagiere in ihrem neuen Airbus A320neo gerade soviel Platz haben wie bei Vueling oder Easyjet, zeigt einen Trend. Künftig werden nicht nur Preis und Leistung oder das Prädikat der Airline die Kunden an Bord holen, sondern vor allem die Relevanz des Angebots für den Passagier - Günstigflieger der zweiten Generation.